Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и значимость организационной культуры организации).pdf

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Бридж Групп» имеется ряд недостатков кадровой политики, которые требуют незамедлительного решения. В противном случае, по истечению времени эти проблемы приобретут весомые масштабы и будут способствовать неэффективному функционированию и развитию предприятия.

2.2. Особенности организационной культуры предприятия

Помимо стихийной и целенаправленной корпоративной культуры на предприятиях возможно формирование фрагментарной корпоративной культуры. При данном типе культуры руководство организации поддерживает отдельные компоненты корпоративной культуры и предпринимает меры для их функционирования, однако четкой программы по ее развитию нет. На предприятии «Бридж Групп» именно такой тип организационной культуры. Об этом свидетельствует наличие:

-миссии предприятия;

-цели деятельности;

-корпоративных принципов;

-корпоративных праздников и мероприятий.

Фрагментарная культура оказывает влияние на эффективность деятельности компании, однако целенаправленная культуры является более эффективной. Поэтому необходимо внести изменения в существующую корпоративную культуры для повышения ее эффективности и эффективности всего предприятия в целом. Прежде чем приступить к изменению и совершенствованию корпоративной культуры необходимо оценить степень необходимости данных мероприятий.

Прежде чем приступить к документальному оформлению корпоративной культуры необходимо оценить имеющийся ее уровень. Для этого на предприятии был проведен ряд опросов и интервью. Анализ документации предприятия показал наличие ряда документов, относящихся к корпоративной культуре: миссия и цель компании, мотивационная политика, план корпоративных мероприятий. Поэтому в опросе были рассмотрены следующие вопросы: социальные вопросы, взаимоотношения сотрудников и руководителей, психологическая атмосфера в коллективе и корпоративные мероприятия.

Результаты опроса получились следующие: 79% опрошенных удовлетворены своей работой, 4,3% не удовлетворены, 6,7% не совсем удовлетворены, 10% затруднились ответить.

Рис. 2. Оценка удовлетворенности сотрудников предприятия своей работой

Решением социальных проблем удовлетворены 63% респондентов, 32% удовлетворены частично, 5% ответили, что не совсем.

Рис. 3. Оценка удовлетворенности сотрудников решением социальных проблем

Среди причин неудовлетворения социальных проблем респонденты назвали: оплату труда (20%), медицинское обслуживание (20%), организация труда (15%). 5% сотрудников не устраивает система управления в организации.

Рис. 4. Причины неудовлетворенности сотрудников решением социальных проблем

Результат опроса о межличностных отношениях показал, что 82% опрошенных удовлетворены межличностными отношениями в коллективе, 5% не удовлетворены, 13% затруднились ответить.

Рис. 5. Оценка удовлетворенности сотрудников межличностными отношениями в коллективе

Взаимоотношениями между руководителями и подчиненными довольны 89% опрошенных, 6% не довольны, 5% затруднились ответить.

Рис. 6. Оценка удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями между руководителями и подчиненными

При оценке общей психологической атмосферы в коллективе, 45% опрошенных назвали ее дружеской, 30% товарищеской, 15% -деловой, 10% затруднились ответить.

Рис. 7. Психологическая атмосфера в коллективе

Проведение корпоративных мероприятий устраивает 75% опрошенных, 15% не хватает мероприятий, а 10% считаю, что проводится слишком много мероприятий.

Рис. 8. Удовлетворенность сотрудников корпоративными мероприятиями

Сплоченным, объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими ценностями коллектив могут назвать 70% опрошенных, 25% частично согласны с данным описанием, 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным.

Рис. 9. Оценка сплоченности коллектива

Из опроса видно, что на предприятии сформирована благоприятная рабочая атмосфера, сотрудники разделяют ценности организации и активно участвуют в жизни предприятия.

Однако на предприятии отсутствует четко сформированный план развития, мониторинга и анализа корпоративной культуры, которые необходимы для ее совершенствования и вместе с ней повышения эффективности деятельности компании.

Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия и повысить уровень лояльности персонала к организации необходимо внедрить на предприятии документально оформленную корпоративную культуру. Для этого на предприятиях разрабатывают специальный документ – корпоративный кодекс. Именно он фиксирует и определяет идентичность и индивидуальность компании.

Анализ системы оплаты труда показал, что система материального и не материального стимулирования персонала неэффективна и требует совершенствования.

Оценка эффективности рабочего времени персонала показала, что система управления рабочем временем управленческого персонала и специалистов не отлажена и используется нерационально.

В результате выявленных ключевых недостатков руководству компании предлагалось реализовать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование каровой политики, а также повышение ее эффективности:

1. Планирование карьерного роста персонала позволит работникам компании иметь возможность получать более высокую должность и развиваться в компании.

2. Совершенствование системы материального стимулирования за счет внедрения дополнительных доплат и надбавок, позволит повысить материальную заинтересованность персонала в результатах своей деятельности.

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала будет эффективным в случае, если в коллективе будет работать принцип всеобщего признания и равноправия.

4. Регламентация режима труда и отдыха предполагает изменение построения рабочего дня персонала и позволит немного отвлечься от работы, а также восстановить свой рабочий тонус.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие основные проблемы корпоративной культуры ООО «Бридж Групп»:

- в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм; соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

- карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

- отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм; развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

- лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

- нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте; изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели; отсутствие поддержки молодых специалистов.

Глава 3. Комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры

В результате проведенного анализа были выявлены следующие основные проблемы организационной культуры ООО «Бридж Групп»:

- в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;

- соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

- карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

- отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм;

- развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

- лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

- нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;

- изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;

- отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «Бридж Групп» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоратвиной культуре и символики организации.

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия:

1. Меры материального и нематериального стимулирования труда:

- выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж, без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.

- создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;

- удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;

- во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить работа 3 дня через 3 дня для специалистов и менеджеров продаж.

2. Разработка документации о корпоративной культуре и символики организации.

Корпоративный кодекс – это правила, действующие для всех членов организации, и убеждения, разделяемые всеми членами команды. Корпоративный кодекс отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников. Кодекс фиксирует в письменном виде уже принятые в организации ценности и правила, а также привносит элементы идеальной модели компании.

Основной целью корпоративного кодекса является выработка рамок морально-этических и деловых норм, предотвращения развития нестандартных ситуаций, создание единого эмоционального и духовного пространства, выражение корпоративной культуры и идеологии организации.

У кодекса корпоративного поведения есть ряд функций:

-репутационная;

-управленческая;

-функцию развития корпоративной культуры.

Корпоративный кодекс —плод коллективного труда. При его создании не обойтись без творческого вклада генерального директора и всех остальных руководящих сотрудников и ключевых специалистов. Безусловно, создание кодекса -это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.

В базовом варианте корпоративный кодекс включает в себя:

-положение о персонале или правила внутреннего трудового распорядка;

-положение о конфиденциальности;