Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Менеджмент человеческих ресурсов).pdf

Расстановка кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Система оценки кадров — это оценка итогов их работы. В силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти вы­явить непросто, поэтому оценивают труд данного работника и его личные качества.

На практике существует два основных подхода к оценке кадров. Первый состоит в контроле за деятельностью работника, результа­том которого становится поощрение, наказание или продвижение по службе. При втором подходе делают акцент на поиске путей со­вершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейс­кими функциями, которые заслушивают отчет и выносят «приго­вор». Во втором случае работу оценивает непосредственный руко­водитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и ре­шения задач.

В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение.

В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучение персонала.

Оно может быть: плановое, которое можно проводить без отрыва от производства; в формате тренингов; в виде курсов или повышения квалификации в профильных учебных учреждениях.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Обучать надо:

всех работников, впервые пришедших на предприятие;

работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Обеспечение компании кадрами с соответствующим опытом и квалификацией. Формирование кадровой политики – главный пункт работы с кадрами. Политика формируется специалистами отдела кадров, руководителем компании, линейными менеджерами.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Эффективное руководство человеческими ресурсами организации составляет неотъемлемую часть производительности и достижения работниками и организациями, в которых они работают, своих целей.

Повышение квалификации:

Цели повышения квалификации могут быть?

- Вооружить сотрудников новыми знаниями и навыками. Это позволит им не просто высказывать свежие идеи, но и справляться с различными сложностями в работе;

- Мотивация персонала. Когда работник получает знания за счет организации, он чувствует, что руководство заботится о нем. Поэтому у человека появляется стремление к повышению производительности труда;

- Снижение уровня текучести персонала. Повышение квалификации считается эффективным способом борьбы с этим явлением. Этот принцип действует даже в том случае, когда не помогает даже премирование.

- Внедрение новых технологий. Сейчас время компьютеров и высоких скоростей. От этого никуда не денешься, нужно развиваться, модернизировать производство. А с этим справится только команда настоящих профессионалов.

- Воспитание собственных кадров. Это является производственной стратегией некоторых компаний. Они предпочитают обучать своих сотрудников, чем принимать на работу большое количество людей со стороны.

2.2 Оценка кадров

Аттестация кадров. Этот вид кадровой работы еще недавно был обязательным для большинства организаций. Аттестация должна проводиться регулярно по установленным правилам. Результаты служат основанием для кадровых решений. Аттестация охватывает кадры руководителей, ИТР и других специалистов. Основные цели аттестации:

- оценка соответствия специалиста или руководителя занимаемой должности;

- поощрение и стимулирование его деятельности;

- выработка рекомендаций к повышению квалификации;

- предложения по перемещению с занимаемой должности;

- выявление сильных и слабых сторон для развития первых и исправления вторых.

Аттестация является важнейшей частью кадровой работы, поскольку выступает методом сбора информации о работнике — информации, на которой основываются все прочие виды кадровой работы и на основе которой принимаются кадровые решения.

Перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению.

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При данном методе лицу проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Формирование кадрового резерва. Кадровым резервом принято называть специально сформированную группу работников, обладающих нравственными, деловыми и политическими качествами, свидетельствующими об их пригодности к руководящей деятельности. Формирование кадрового резерва должно проводиться непосредственно по результатам аттестации. Наличие кадрового резерва облегчает подбор кандидатов, сокращает период адаптации руководителя к должности. Кадровый резерв обеспечивает непрерывность и преемственность процесса управления, способствует уменьшению риска, связанного с назначением нового руководителя, создает реальную перспективу профессионального и должностного роста специалистов. Цель создания резерва — проверка на практике способностей к руководству у кандидатов для всех руководящих должностей, как реально существующих, так и возможных в будущем, в перспективе развития организации. Формирование резерва не одноразовый акт или единичное действие, это постоянная работа, от которой зависит будущее организации.