Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликты в организации: сущность и особенности).pdf

Таким образом, корпоративные конфликты – это инциденты, образующиеся между акционерами, между акционерами (акционером) и менеджментом, между менеджерами, между структурными подразделениями фирмы, а также инциденты, образующиеся в процессе поглощений компаний.

1.2 Методика урегулирования конфликтов

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

1. При возникновении инцидента в первую очередь следует выявить настоящие мотивы конфликтующих сторон, которые тщательно прячутся или выражаются в форме жалоб. Необходимо сформулировать реальную причину инцидента и обнаружить источник его появления.

2. Конфликтующим сторонам порой сложно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо провокационно, либо непреднамеренно, либо по незнанию. В подобных случаях решающую роль может сыграть непредубежденная позиция третьей стороны —непосредственного руководителя участников инцидента, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, коллег по работе.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую эмоциональную атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, которая породила причины конфликта.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.

1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

2. В Некоторых Случаях взаимоотношения в коллективе до такой степени переплетены, что обнаружить реальную проблему довольно сложно. По Этой Причине необходимо набраться упорства и изучить все стороны инцидента.

3. Зачастую члены инцидента не могут или не хотят понимать истинную вопрос конфликта. В таких случаях этим должен заняться специалист подразделения по урегулированию конфликтов службы управления персоналом компании.

4. Невозможно урегулировать разногласие, до тех пор, пока не понят смысл настоящей проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для двух конфликтующих сторон. Данный этап завершается формулировкой проблемы.

Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», так же, как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

3. В конфликтах нет фаворитов, так как они приносят потери обеим сторонам. Разногласие можно только разрешить, упорядочить, опираясь на понимание истинной проблемы, вызвавшей разногласие. Конфликтующие стороны не могут быть целиком удовлетворены итогом урегулирования инцидента, однако важным показателем урегулированности инцидента считается тот факт, что взаимоотношения конфликтующих краев могут сохраниться нормальными.

4. Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь ряд факторов, развиваться в самых разных направлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может происходить различными путями. Конфликт может иметь несколько вариантов решения.

5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и бескомпромиссность —это необходимые качества, которые представляют положительную значимость при решении инцидентов. Однако в реальных обстоятельствах конфликта необходимо умение отступить, сменить конфронтацию на компромиссное решение, и это обстоятельство порождает необходимость выбора из множества вариантов более приемлемого для двух сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. По Этой Причине участникам инцидента следует уметь и иметь желание находить подобные варианты и обладать способами выбора, наиболее оптимального для данных условий реального пути урегулирования инцидента.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как отмечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работают конфликтующие.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не лучший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вариант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для перехода от конфликтного противостояния к процессу урегулирования, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования инцидента специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для двух конкурирующих сторон. Если же оппоненты —люди опытные, то они сумеют с триумфом совершить это сами, вспомнить все без исключения инциденты, которые происходили в их жизни, и записать варианты их решения или набрать на компьютере.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.

1. Конфликт нереально упорядочить, в случае если конкурирующие края не контактируют. На начальной стадии урегулирования инцидента, когда обе стороны настолько раскалены, что не хотят видеть друг друга, допустимо взаимодействие через арбитра. В роли арбитра выступает третья сторона, которая также сообщает упрямцам варианты решения инцидента.

2. Общение —это главный механизм при решении инцидента. После того как взаимодействие с третьей стороны смягчили остроту инцидента конкурирующие края встречаются для обсуждения применимых альтернатив его решения. Без контактов сторон и информирования о своих планах конфликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое действие одной стороны доводится до противоборствующей стороны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и ясными: устное оно или письменное.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

4. Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта.

5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не соответствует вашему предложению и продолжается эмоциональное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, привлекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта.

1. В процессе урегулирования конфликта стороны объективно оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохранения до конфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами и т.п.

2. Для урегулирования инцидента необходимо, чтобы эти две стороны признали, что у каждого имеется желание упорядочить конфликт, оставив хорошие деловые отношения. В Случае Если нет стремления сберечь сформировавшиеся до инцидента отношения, то нет и интереса в его решении.
3.Разногласие является урегулированным, если уже после его разрешения взаимоотношения между вздорящими сторонами сохранились. Это достигается при условии, что в процессе урегулирования инцидента все без исключения три стороны вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.

Позиция руководителя в конфликте. На практике руководители самых разных уровней в условиях конфликта совершают одни и те же ошибки. Они сводятся к следующему:

1. Запаздывание в принятие мер по урегулированию конфликта.

2. Стремление к уходу от разрешения конфликта.

3.Принятие только жестких карательных мер к зачинщикам или вожакам конфликтующих сторон.

4.Чрезмерная увлеченность дипломатическими переговорами противоборствующими сторонами без принятия, каких –либо конкретных мер по выходе из конфликтов.

5. Попытки «разрешить» конфликт без выяснения его причин, состава участников, генезиса зарождения и развития конфликтной ситуации.

6. Шаблонное разрешение конфликта без учета его особенностей, фаз развития, типа и специфики.

7. Попытка при помощи политической интриги добиться сиюминутных успехов без учета негативных социальных последствий не только для инициаторов конфликта, но и для системы в целом.

В основе неправильных решений, как правило, лежит незнание конфликта, и неточность принимаемых мер. Как правильно вести себя руководителю в конфликтной ситуации? Правила улаживания конфликтных ситуаций с наименьшими утратами:

Правило первое. Умейте слушать собеседника. Это весьма немаловажно. Обычно возмущенную речь работника руководство не слушает, а мысленно формулирует контраргументы. Представьте себя губкой, поглощающей данные, а не извергающей возражения.

Правило второе. Научитесь грамотно оценивать эмоциональное состояние работников. Подчиненный может «выплескивать» на вас обиды, которые он получил дома.

Правило третье. Если к Вам пришли с жалобой, похвалите сотрудника за смелость. Ему не просто принять решение войти к Вам в кабинет. Похвалите его только за это, и он расскажет Вам все, и Вы будете много знать, что происходит в организации.

Правило четвертое. Не проявляйте агрессивности. Участливо выслушайте подчиненного и конфликта можно избежать.

Правило пятое. Не отвечайте на вопросы, которые перед Вами не ставят. Составьте полную картину ситуации, задайте дополнительные вопросы. Заинтересованность помогает разговориться.

Правило шестое. Отвечайте спокойно, коротко и ясно.

Правило седьмое. Предложите сотруднику назвать решение проблемы, самому разрешить конфликтную ситуацию.

Правило восьмое. Предложите программу действия.

Правило девятое. Обязательно повторите встречу с недовольным сотрудником.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1