Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликты в организации: сущность и особенности).pdf

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от исполняемой деятельность. Повременная оплата работы (оклад) осуществляется для всех сотрудников. Кроме Того имеются разовые выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В декабре 2018 года был основан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и 4 новых сотрудников. Уже после начала работы отделения изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось количество конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было заявлено выше, с возникновением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось количество конфликтных ситуаций, сопряженных напрямую с работой нового отделения.

Ситуация № 1. В Отдел информативных технологий прибыл новый Заместитель Директора. Он начал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало возмущение сотрудников отделения, а также привело к инциденту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 2. Руководитель ОСА в течение длительного периода не согласовывал документ, разработанный сотрудниками ОАиПБП, пока не вышел период предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не обращал внимание. Это привело к инциденту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 3. В начале февраля 2019 года было принято решение о уменьшении штата, вследствие того, что формировалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Однако кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс продолжался около 2 месяцев, вследствие чего работники Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуатий в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация: - нежелание вышестоящего руководства разделить области ответственности между двумя Заместителями Директоров и разъяснить это распределение; - строгая точка зрения Начальника ОАиПБП и нежелание решить разногласие своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; - непонимание Заместителем Директора последствий исполняемых им операций.

Вторая ситуация: - нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте возникла конфликтная ситуация; - принуждение работников ОСА к работе, без пояснений сути и значимости работы; - обвинение сотрудников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон инцидента.

Третья ситуация: - объявление новости о уменьшении штата без разъяснения причин реорганизации, что вызвало сомнение и негативное отношение к управлению.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации № 1: - Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются конкретные отделы; - Заместители Директора должны придти к осознаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при обоюдной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 2: - в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали взаимоотношения отделов, которые подчиняются непосредственно им; - Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника инцидента и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 3: - Директору Департамента следует провести встречу с абсолютно всеми работниками Департамента, разъяснить предпосылки подобного постановления Правления Банка и дать понять, что сокращение сотрудников не считается причиной какой-либо индивидуальной антипатии и решение о сокращении будет даваться руководству трудно.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами: - совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние; - обучение персонала (внутреннее и внешнее); - спортивные мероприятия; - выезды на природу, тимбилдинг; - поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предполагается осуществить тренинги для сотрудников любого отделения с предложением пройти 2 теста:

- тест на оценку уровня раздражительности, нервозности, вспыльчивости и возможности контролировать данные качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую обстановку и ее «качество». Этот тест изобретен Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при исследовании адаптационного потенциала. В соответствии с их изучением, у любого человека имеется скрытые способности оптимально включаться в новые или меняющиеся требование общественной сферы. Он сопряжен с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в ходе работы по приспособлению к социальным условиям. Внешние проблемы, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. уменьшают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для усовершенствования климата в Департаменте информационных технологий предполагается осуществлять подобные исследования при приеме новых работников на работу для возможности принимать в состав только лишь неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из трудных и значимых задач, которая стоит перед управляющим - это решение инцидентов. Для решения данной проблемы руководителю потребуются его познания, мастерство переговоров, навык работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Следует понимать, что причиной инцидентов может быть не только лишь различие нравов работников, а куда-более непростые и основательные предпосылки. Руководителю следует сосредоточить особенное внимание на те инциденты, в которые по тем либо другим обстоятельствам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные административные решения, сбои в работе и т.п. Решение инцидентов такого рода допустимо на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубокие психические предпосылки, внутренние побуждения к инциденту; полное, если разногласие разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом уровне. В Случае Если оппоненты вынуждены прервать конфликтную ситуацию, но у них остается стремление достигнуть первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. В Случае Если руководитель внедряет административные санкции и наказания, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для эффективного разрешения инцидентов руководителю прежде всего необходимо объективно оценить конфликтную обстановку, а это подразумевает: различать повод конфликта и его предпосылки; установить предмет конфликта; дать характеристику сотрудников, понять их убеждения и взгляды, основные интересы и предпосылки, побудившие их вступить в разногласие; установить аргументы действий участников инцидента; выслушать эти две конфликтующих стороны. При управлении конфликтом основное внимание необходимо сконцентрировать на предмете конфликта и позициях его участников, не совершая акцента на их личностных особенностях. Руководитель обязан понимать, что при решении конфликта значима беспристрастность и спокойствие. Необходимо разобраться в обстоятельствах инцидента, не совершая торопливых заключений.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Имеется не один метод управления конфликтной обстановкой. Все Без Исключения методы можно разбить на 2 группы: структурные и межличностные.

К структурным относятся: разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они осознали, чего от них ждут в той либо другой ситуации; объясняет, каких итогов ждут от каждого работника и каждого отделения; кто именно предоставляет и кто именно приобретает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает формирование иерархии полномочий, что упорядочивает связь людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Общеорганизационные групповые цели. Эффективное осуществление этих целей потребует общих стараний двух или более работников, отделов или компаний. При постановке групповых целей направляются усилия абсолютно всех участников на результат общей миссии, прослеживается значительная слаженность в деятельности всего персонала. Структура концепции вознаграждений. Она обязана быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение координационных групповых целей, помогающие другим группам компании. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по работе. Немаловажно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных персон или групп. Управление конфликтами включает и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на базе учета психологии участников инцидента. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и лечение.

Сообразуясь с ситуацией, принимая во внимание индивидуально психические характерные черты участников инцидента, менеджер использует разнообразные методы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть главной, так как непосредственно она чаще всего создает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию данного стиля разрешения инцидента:

- Определить проблему в категориях целей, а не решений.

- После того как проблема определена, установить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

- Сконцентрировать интерес на проблеме, но не на личных качествах другой стороны.

- Сформировать атмосферу доверия, повысив взаимное влияние и обмен информацией.

- Во время общения сформировать позитивное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая суждение другой стороны.

Руководитель обязан начать с рассмотрения фактических причин, а потом использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать инцидентов с работниками и между сотрудниками, следует: в общении с подчиненными применять уравновешенный тон и воспитанность в сочетании с твердостью, не позволять грубости в обращении с работниками, потому что грубостью невозможно достичь ожидаемого результата, наоборот, руководитель чаще всего получает негативный результат, так как подчиненный взамен работы зацикливается на обиде и переживаниях; бранить работника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от стыда, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что такое больше не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы корректировать погрешность, будет тратить время на волнение по поводу пережитого стыда; хвалить работника за высококачественную службу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия отмечает руководитель, и тем более делает это при всех работниках; в противном случае он будет считать, что его достижения никому не нужны, и в дальнейшем не станет стремиться функционировать качественно; не позволять панибратства в взаимоотношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего требовать от собственных подчиненных; быть справедливым по отношению ко всем сотрудникам, а это обозначает, что управляющий должен повышать или понижать в должности, штрафовать и сокращать работников по справедливости, относясь ко всем работникам одинаково, иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников неприемлемо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; выступать в роли судьи, а не адвоката одной из сторон, правильнее всего объективно слушать обе стороны, а потом принять справедливое решение; быть вне конфликта, не принимать участие в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче своевременно его устранить; радикально пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз наказать пойманного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости такого действия, а если это не сможет помочь, то этого работника необходимо отстранить от должности, чтобы не создавать прецедентов; так же необходимо поступать и с теми, кто привык "выступать" по каждому поводу, тем самым мешая функционировать другим; в случае если примирение между двумя работниками нереально, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.