Файл: Построение организационных структур (Определение организационных структур управления).pdf

Производство и технология обычно оцениваются по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования: универсальный (характеризуется относительно низкой стоимостью, производительностью, затратами на переналадку и ее сроками); специализированный; производственная линия (она характеризуется относительно высокой стоимостью, производительностью, стоимостью переналадки и ее сроками).

2. Тип движения предметов труда: с возвратом или без; степень параллелизма движения (размеры лота, частота запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и то, как они координируются: нестандартизированый и слегка стандартизированый при децентрализованном управлении; стандартизированный с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителем. Однако этот фактор является полностью индивидуальным, и, кроме того, любой лидер может создать структуру управления, которая отвечает цели создания наиболее благоприятного режима для руководства.

И последнее: организационная структура напрямую зависит от финансового состояния предприятия. Во многих случаях планы по созданию оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно из-за отсутствия необходимого количества средств. [11]

1.2 Классификация организационных структур

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными в начале двадцатого века. Наиболее полная формулировка этих принципов была дана немецким социологом Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархического уровня управления, при котором каждый нижний уровень контролируется более высоким и подчиняется ему;

- вытекающий из этого принцип, согласно которому полномочия и обязанности работников управления соответствуют месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с их функциями;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечения единообразия выполнения работниками своих обязанностей и координации различных задач;

- принцип анонимности, вытекающий из того, что сотрудники выполняют свои функции;

---

- принцип квалификации, согласно которому прием на работу и увольнение с работы осуществляется в строгом соответствии с квалификационными требованиями. [2]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, называется иерархической или бюрократической структурой.

Линейная организационная структура.

Наиболее распространенный тип такой структуры - линейно-функциональный (линейная структура). Основой линейных структур является так называемый «шахтный» принцип формирования и специализации процесса управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Для каждой подсистемы формируется иерархия сервисов, пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты каждой услуги оцениваются по показателям, характеризующим выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. В то же время конечный результат (эффективность и качество организации в целом) становится как бы вторичным, поскольку считается, что все службы в той или иной степени работают для его получения.

Рис. 1 Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимоотношений функций и единиц;

2. четкая система управления одним человеком - один лидер концентрирует в своих руках руководство всем комплексом процессов, имеющих общую цель, четко выраженная ответственность;

3. быстрая реакция исполнительных органов на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие связей, связанных со стратегическим планированием; в работе менеджеров практически всех уровней операционные проблемы («струйка») доминируют над стратегическими;

2. тенденция перетаскивать и перекладывать ответственность в решении проблем, требующих участия нескольких ведомств;

3. низкая гибкость и адаптивность к изменяющимся ситуациям;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом различны;

5. тенденция к формализации оценок эффективности и качества работы подразделений обычно приводит к атмосфере страха и разобщенности;

6. большое количество «уровней управления» между работниками, производящими продукцию, и лицами, принимающими решения;

7. перегрузка руководителей высшего звена, усиление зависимости результатов деятельности организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров. [4]

---

Линейно-функциональные структуры.

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой распределения определенных функций. С помощью линейных менеджеров создаются специальные подразделения, которые помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут: быть ограничены центральными уровнями правительства; быть на нескольких уровнях управления; сформировать иерархию персонала на всех уровнях управления.

Штаб-квартира на нескольких уровнях иерархии должна предоставлять консультации и участвовать в подготовке решений, но они не имеют права принимать решения и управлять подчиненными подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее компания и ее более сложная структура управления, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. К достоинствам и недостаткам линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников,

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно персонал),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное выравнивание,

- сложно реагировать на изменения. [6]

Рис. 2 Линейно-функциональные структуры.

Линейно-штабная структура

Этот тип организационной структуры является линейным развитием и призван устранить его наиболее важный недостаток, связанный с отсутствием связей стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не имеют прав на принятие решений и управление какими-либо подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять определенные функции, прежде всего функции стратегического планирования и анализа. Остальная часть этой структуры является линейной. [10]

Рис. 3 Линейно - штабная организационная структура

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. глубже линейной, изучение стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка старших менеджеров;

3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. при наделении подразделений функциональными правами управления такая структура является хорошим первым шагом к более эффективным органическим структурам управления.

---

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

4. похожа на линейную структуру, частично в ослабленной форме.

Структура управления дивизионом.

К концу 20-х годов стала очевидной необходимость новых подходов к организации управления, связанных с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и сложностью технологических процессов в динамичной среде. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять некоторую независимость своим производственным подразделениям. Оставляя позади руководство корпорации стратегию развития, исследования и разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. д. В структуре такого типа делается попытка объединить централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения структур дивизионного управления пришелся на 60-70-е годы. [1]

Рис. 4 Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а руководители, которые возглавляют производственные отделы.

Структурирование по подразделениям, как правило, осуществляется по одному из критериев: по выпускаемой продукции (товарам или услугам): специализация продукции; ориентация на определенные группы потребителей; потребительская специализация; на обслуживаемых территориях, региональная специализация.

В нашей стране подобные структуры управления были широко внедрены с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества структуры подразделения:

1. обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью работников порядка сотен тысяч и географически удаленными подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость и более быстрое реагирование на изменения в среде предприятия по сравнению с линейной структурой;

3. расширяет границы отраслевой независимости, они становятся «центрами прибыли», активно работая над повышением эффективности и качества продукции;

4. более тесные отношения производства с потребителями.

Недостатки структуры:

1. большое количество «этажей» управления вертикали; между работниками и руководителем производства подразделения - 3 или более уровней управления, между работниками и руководством компании - 5 или более;

---

2. основные связи являются вертикальными, поэтому для иерархических структур остаются общие недостатки - волокита, перегруженные менеджеры, слабое взаимодействие при решении вопросов, связанных с отделами и т. д .;

3. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на поддержание структуры управления;

4. В отделах, как правило, линейная или линейно-кадровая структура сохраняется со всеми их недостатками. [3]

1.3 Методы проектирования организационных структур

До недавнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переводу используемых в прошлом организационных форм в новые условия. Зачастую аппаратура управления на самых разных уровнях повторяла одни и те же схемы. С научной точки зрения, исходные факторы формирования самих структур получили слишком узкую интерпретацию: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из основных недостатков применяемых методов была их функциональная направленность, строгое регулирование процессов управления, а не их результаты. Поэтому цели и взаимосвязи различных частей системы управления становятся более важными, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении задач, связанных с созданием корпораций, акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и контрактов по запросам клиентов, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придающий большое значение научно обоснованному определению функции управления и стандартов нумерации как части общего процесса формирования организационной и управленческой структуры, направляет исследователей и разработчиков к более общим принципам проектирования организации. т. е. он предполагает первоначальное определение системы целей организации, которая определяет структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основная цель большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется задачами удовлетворения рыночного спроса на производимую продукцию и услуги. Однако соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к ее структуре. В единой системе следует учитывать и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими. [9]

---