Файл: Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности (Анализ существующих в современной науке теоретических подходов к проблеме управления конфликтами в организации).pdf

1.2. Основные современные научно-практические подходы к управлению конфликтом руководителем

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 1.3).

На основе указанных групп можно осуществлять по-разному управленческие действия по отношению к конфликту.

Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам), сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).

Рисунок 1.3 – Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов ^[6]

При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее.

Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии.

Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой^[7].

В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.

В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокая кооперативность с высокой напористостью). Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворит свои и чужие интересы.

В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

- координация - согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели;

- интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;

- конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии – это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем. Таким образом, главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ РАЗВИТИЮ

2.1. Краткая характеристика и структура управления ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество Сбербанк России – это кредитная организация. ПАО «Сбербанк» является наибольшим банком банковской системы РФ, и руководствуется нормативными правовыми актами при осуществлении своей деятельности, в том числе и нормативными актами Банка России и Уставом.

ПАО «Сбербанк» (Банк) в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации и контролируется Банком России. Кроме этого, банк является приемником Федеральной службы по финансовым рынкам, которая была реформирована в 2015 году с передачей всех функций Банку России.

Основными видами деятельности банка является предоставление услуг корпоративным и розничным клиентам по кредитованию, а также услуги по сбережению и переводу средств.

ПАО «Сбербанк» работает на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 2748, выданной Банком России 15 марта 1993 года. Кроме того, ПАО «Сбербанк» имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, другие операции с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.

ПАО «Сбербанк» и его филиалы осуществляют деятельность в соответствии с Уставом ПАО «Сбербанк России» утвержденным общим собранием акционером.

Деятельность ПАО «Сбербанк» регулируется и контролируется Банком России, который является единым регулятором банковской деятельности и финансовых рынков в Российской Федерации. Иностранные банки/компании Сбербанк России осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством своих стран.

В 2018 году Банк продолжил проводить модернизацию филиальной сети. В 2018 году банком было организовано 302 подразделения, 1138 офисов по банковскому обслуживанию прекратили свое существование. При этом закрытие городских офисов произошло из-за несоответствия текущего местонахождения и установленных критерием геомаркетинга, или в результате неудовлетворительного состояния помещений. Закрытие сельских офисов происходило по объективным причинам, к примеру, из-за неудовлетворительного состояния помещений, отсутствия альтернативных вариантов в конкретном населенном пункте. При этом на отдельных территориях осуществляют работу мобильные банковские подразделения, созданы создаются офисы в быстровозводимых модульных конструкциях. В сельских районах, имеющих необходимые технические возможности установлены устройства самообслуживания.

Фактическая численность сотрудников банка по состоянию на 31. 2018 года составила 325 075 человек (31 декабря 2017 года: 330 677 человек).

Организационная структура управления банком представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Организационная структура ПАО «Сбербанк»

Высшим органом управления банка является общее собрание акционеров.

В ПАО «Сбербанк» структура управления имеет линейно-функциональною структуру, что предполагает наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

На сегодняшний день Сбербанк России является самым крупным банков по работе с физическими и юридическими лицами.

Структура и штатное расписание дополнительных офисов утверждаются в составе структуры и штатного расписания. Штатное расписание и структура дополнительных офисов могут изменяться по мере изменения выполняемых им задач.

Общее количество зарегистрированных внутренних структурных подразделений составило 59 единиц, в том числе 18 дополнительных офисов, 1 операционный офис и 4 кассы вне кассового узла. Обособленных структурных подразделений, расположенных в других регионах Российской Федерации и на территории иностранных государств, Банк в своем составе не имеет.

ПАО «Сбербанк России» в 2018 году находиться на 1 месте по размеру капитала в 2821,6 млрд руб. по состоянию на 31.12.2018 г. В соответствии с аналитическими данными ПАО «Сбербанка России», на данный банк приходится 28,9% активов всех банков, которые на сегодня работают в стране. Капитал банка содержит в себе 27,4% совокупного капитала всей банковской системы России, в абсолютном выражении – 1,7 трлн. рублей. Эти показатели деятельности банка являются значимыми, что говорит о надежности и устойчивости

ПАО «Сбербанк России», доверие которому оказало огромное количество людей. Одно из основных направлений деятельности банка – это привлечение средств от частных клиентов для обеспечения сохранности их. ПАО «Сбербанк» оказывает в регионе своего присутствия широкий спектр банковских услуг розничным и корпоративным клиентам, осуществляет операции на финансовых рынках. Все операции проводятся в соответствии с полученными лицензиями национальных регуляторов.

Структурными подразделениями Сбербанка считаются территориальные банки, в состав которых входят отделения, которые имеют филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип

2.2. Анализ поведения руководителя в конфликтной ситуации ПАО «Сбербанк России»

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», остановимся более подробно на оценке текущей ситуации, которую мы анализировали с помощью опросов и анкетирования.

Респондентами были выделены следующие причины возникновения конфликтов в промышленной организации, которые представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Основные причины конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России», выявленные в результате проведенного исследования

Как показал анализ результатов опроса, высокий балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. На вопрос о том, как часто в организации возникают конфликтные столкновения, 32% респондентов ответили, что такие явления происходят на предприятии периодически, а 7% опрошенных работников сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Для 35% респондентов характерна ситуация, когда работники не возмущаются по поводу наличия конфликтной ситуации в трудовом коллективе, но постепенно снижают показатели производительности труда. На вопрос, «Какие конфликты чаще всего возникают в вашей организации?» респонденты дали следующие ответы: конфликт между руководителем и подчиненным – 42 %; конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам – 30 %; конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам – 28 %.

Основными причинами возникновения организационных конфликтов являются: не совершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности; неэффективность организации труда персонала; деформация информации в процессе деловых коммуникаций; не высокий уровень конфликтологической компетентности персонала; слабая разработанность нормативных процедур разрешения, урегулирования конфликтов; отсутствие медиативных технологий.

Управление конфликтами в промышленной организации – это стратегия кадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, программ и социально-экономических механизма, позволяющих диагностировать причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия. В качестве субъекта технологии управления конфликтами в промышленной организации выступают субъекты управления персоналом: высшее руководство (руководитель, начальник отдела кадров, руководитель службы управления персоналом); линейные и функциональные руководители (руководитель подразделения); конфликт менеджеры (менеджер по управлению персоналом, психолог, конфликтолог, работник отдела кадров); первичные коллективы организации; работники.