Файл: Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности (Анализ существующих в современной науке теоретических подходов к проблеме управления конфликтами в организации).pdf

Объектом управления конфликтами в организации ПАО «Сбербанк России» выступают все человеческие ресурсы, начиная с руководителя и заканчивая рядовыми работниками. Непосредственно управление конфликтами направлено на социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе трудовой деятельности и на систему нормативно-правового регулирования трудовой деятельности работников организации.

Технология управления конфликтами предполагает формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников. Под механизмом технологии управления конфликтами следует понимать экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системе трудовых отношений организации. Социально-экономический элемент включает в себя методы и инструменты регулирования трудовых отношений между работодателями, работниками и государством. Организационно-экономический элемент предполагает выявление организационных форм выражения трудовых отношений: методы и технологии разрешения конфликтного противоборства. Правовой элемент заключается в формировании нормативно-правового и документационного обеспечения системы управления конфликтами в организации

На основе выявленных проблем и определенного видения борьбы с конфликтами в организации, нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов, которая широко распространена на предприятии ПАО «Сбербанк России», называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование в своем целесообразном отношении является одним из видов конструктивных конфликтов. На предприятии ПАО «Сбербанк России» существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре) критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности. Основные этапы механизма управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России» представлены включают в себя:

I этап. Признание реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы о признании и соблюдение установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России» учитываются некоторые технологии, представленные в таблица 2. 1.

Таблица 2. 1. Технология регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России»

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления на предприятии ПАО «Сбербанк России», которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций.

2.3. Анализ используемых методик управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России»

Выявление причин конфликта в ПАО «Сбербанк России» является одним из первых задач при построении схемы управления конфликтами в целом или отдельным конфликтом в частности. Понятно, что причин конфликтов существует множество. Однако если сконцентрироваться на некоторых из них, а именно: взаимозависимость задач; противоречивые задачи; неправильное распределение ресурсов; неэффективная система мотивирования; недостижимые цели и т.д., - то можно сделать один очень важный вывод: все эти причины прямо или косвенно связаны с управляющей системой организации, которая в условиях существования этих причин не смогла найти эффективные методы управления ПАО «Сбербанк России». Ведь собственно руководители осуществляют управление организацией и реализуют процессы планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования.

Предпосылками для зарождения конфликтов в процессе управления предприятием ПАО «Сбербанк России» в целом, вызванных неэффективностью этого управления, следующие:

1. Процесс планирования предусматривает формирование целей, задач, стратегий, тактик, политик и тому подобное. Все эти процессы должны основываться на оценке и анализе внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, то есть зависеть от сегодняшнего состояния ПАО «Сбербанк России», который, безусловно, не является идеальным в момент указанного процесса. Поэтому планирование с самого начала закладывает определенные противоречия в деятельность предприятия, а учитывая фактор субъективизма при планировании, не учёт всех факторов, возникновение конфликтов в будущем неизбежно собственно из причин результатов планирования.

2. Организация является, пожалуй, той функцией менеджмента, которая наиболее причастна к закладке конфликтных предпосылок деятельность предприятия ПАО «Сбербанк России». Поскольку она предусматривает разделение предприятия на определенные структурные подразделения и, самое главное, распределение полномочий, влечет построение организационной структуры с распределением ресурсов, конфликтов в будущем избежать просто невозможно. Если вспомнить причины возникновения конфликта в ПАО «Сбербанк России», то можно заметить массу причин, зарождаются собственно при реализации функции организации, а именно: недовольство всех интересов в отношении распределения ресурсов, взаимозависимость задач, прямо вытекает из типа организационной структуры, неудовлетворительные коммуникации, также зависят от структуры предприятия и тому подобное. Исходя из этого, лишний раз можно убедиться в том, что обычная реализация управления руководящим звеном является конфликтной по природе.

3. Наиболее показательной в отношении конфликтности на предприятии ПАО «Сбербанк России» по своей сути является функция мотивации. Принимая во внимание тот факт, что объектом мотивации являются потребности работников - как материальные, так и нематериальные, которые одновременно являются безграничными, а также определенную ограниченность ПАО «Сбербанк России» в возможности удовлетворения этих потребностей, приходим к простому выводу: всегда будет существовать недовольство, что может служить причиной для возникновения конфликтов в ПАО «Сбербанк России».

4. Безусловно, контроль в ПАО «Сбербанк России» как функция менеджмента также порождает конфликты, хотя и не так очевидно. При контроле управляющая система пытается сравнить ожидаемые результаты с фактическими, проверяя все виды ресурсов, в частности работников предприятия ПАО «Сбербанк России». Сам факт контроля может негативно восприниматься теми, кого проверяют, хотя это зависит от стиля проведения контроля. Кроме того, отклонения от ожидаемых результатов без объективных причин также не вызывает большого восторга у руководителей. Все это вместе взятое может быть причиной зарождения конфликтов в ПАО «Сбербанк России».

5. Последняя функция менеджмента - регулирование - зависит от предыдущих четырех, и ее реализация напрямую зависит от результатов планирования, организации, мотивации и больше всего - от контроля в ПАО «Сбербанк России». То есть, по сути, регулирования выполняет в частности одна из задач по решению конфликтов, однако, если рассматривать эту функцию как возбудителя конфликтов, то причиной этого являются ошибки при регулировании при корректировке планов, изменений в организационной структуре, изменений в формах и методах мотивации и т.д.

Проанализировав функции менеджмента в ПАО «Сбербанк России», становится очевидным их конфликтная природа и прямое участие, возможно и бессознательная, управляющей системы в создании конфликтов, то есть очень много причин конфликтов, а впоследствии и сами конфликты, связанные с системой управления в ПАО «Сбербанк России».

Однако, следует помнить, что конфликт - это не всегда отрицательное явление, есть еще в нем и множество положительных моментов. Преимущества конфликтов, которые выделяются руководством предприятия ПАО «Сбербанк России» состоит в том, что: позволяет застояться отношениям, толкает к развитию; стороны лучше узнают друг друга; оказываются ранее скрытые преимущества и недостатки; стимулируется активность людей; снимается напряжение, выход эмоций; объединение единомышленников; выдвижение и формирования лидеров; диагностируется и выясняется ситуация.

Наряду с преимуществами есть и недостатки в возникновении конфликта в ПАО «Сбербанк России»: большие эмоциональные или материальные расходы; ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия вместо работы; значительно уменьшается сотрудничество в коллективе; сложное восстановление деловых отношений.

В ПАО «Сбербанк России» выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта, а именно представленные на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Основные структурные методы разрешения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России»

Процесс конфликта и управления конфликтной ситуацией в ПАО «Сбербанк России» осуществляется по модели. Центральным элементом модели на анализируемом предприятии является управление конфликтом, методы осуществления которого можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Итак, к основным межличностным способам решения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» относятся: уклонение (человек уклоняется от конфликта); сглаживания (погашение желание к конфликту) принуждение (конфликт ликвидируется силой власти или иным принудительным способом); компромисс (сочетание точек зрения) решения проблемы, которая привела к конфликту.

2.4 Разработка методики анализа механизма управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России»

Проанализировав существующую систему управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что для того, чтобы научиться умело управлять стрессом, руководители могут использовать некоторые из приведенных нами способов:

-разработать систему приоритетов в работе (важным условием успешного руководства является правильное определение срочности и качества работы, которую необходимо выполнить);

-говорить "нет", когда достигнут предела напряжения, после которой невозможно дополнительное нагрузки; (не стоит загружать себя большим объемом работы, если можно этого избежать);

-использовать коучинг как новый метод управления персоналом. Очень часто стрессы на предприятии ПАО «Сбербанк России» возникают из-за внедрения организационных изменений. Коучинг является одним из средств, которое позволяет разъяснить сущность внедряемых изменений, их целесообразность, не вызывая стресса в работника, а наоборот, поощряя его.