Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере турфирмы ООО «Гала Тур»).pdf

– бухгалтер – 1 чел.;

– начальник отдела продаж –1 чел.;

– менеджер по продажам – 4 чел. – работают по двое с режимом неделя/неделя.

В охраннике нет необходимости, т.к. охрану предоставляет администрация торгового комплекса, директор водит машину сам (т.е. нет и водителя), а уборкой занимаются сами менеджеры (нет уборщицы).

Обеспеченность трудовыми ресурсами турфирмы характеризуется данными, приведенными в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности турфирмы трудовыми ресурсами

Анализ данных показал, что численность персонала в отчетном 2018г. составила 9 человек и 112,5% к 2016г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с появлением менеджера в связи с увеличением направлений туризма в начале 2018г. Численность руководителей осталась на прежнем уровне.

Что касается структуры персонала, то она за 2016-2018гг. практически не изменилась, в среднем составив: 25% - руководители; 11,5% - специалисты и более 60% - менеджеры.

Квалификационные характеристики работников в основном зависят от таких совокупных факторов, как: возраст, образование, стаж работы, пол и т.п. В таблице 4 представлены сведения о персонале турфирмы по уровню образования.

Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в организации «ООО «Гала Тур» лишь половина персонала имеет высшее образование. Специальность «Менеджмент» или «Туризм» отмечена в дипломах у 3-х сотрудников (33%).

Также, 1 человек – бухгалтер (11%) на момент исследования проходит обучение в ВУЗе для получения дополнительной специальности «Туризм». Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне ключевого персонала организации.

Таблица 4

Сведения о персонале турфирмы по уровню образования

Далее рассмотрена структура персонала по возрасту (таблица 5). Важно заметить, что дисбаланс по этому признаку способен нарушить морально-психологический комфорт внутри предприятия и создать угрозу текучке кадров.

Таблица 5

Сведения о возрастном составе персонала турфирмы

Как видно из таблицы, на конец 2018 года в организации работает в основном коллектив наиболее активного возраста 30-50 лет, а молодые перспективные - люди до 30 лет - составили 11%. В то же время для передачи накопленного опыта работают 2 человека старше 50 лет, а именно бухгалтер и директор.

В таблице 6 показаны результаты анализа структуры по стажу работы персонала в системе турфирмы.

Таблица 6

Сведения об общем стаже работы персонала на 31.12.2018г.

Как видим, в основном стаж составляет от 5 до 10 лет – 18 чел. (58%), а также со стажем работы от 3 до 5 лет – 8 чел. (25,8%). Это показало, что организация, с одной стороны, не теряет персонал с опытом работы, а с другой - частично обновляется.

Проведенные нами практические исследования показали, что в системе управления турфирмы в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления: явно выраженная система функциональных связей подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность; достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала турфирмы «ООО «Гала Тур» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия.

2.2. Исследование конфликтных ситуаций организации ООО «Гала Тур»

Учитывая, что изучение и оценка конфликтных ситуаций нередко представляет определенные трудности, то при анализе использован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить причины и суть конфликтов в ООО «Гала Тур»:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива турфирмы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству директора:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к руководителю, стали решающими для оценки деятельности предприятия и соответственно руководителя.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение А), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя [26, с. 74]:

Первая группа – Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от предприятия нечто особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя считать достижением, если только предприятие изначально не было нацелено на посредственный результат.

Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на достижение хорошего результата, привели к плохому.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 10.

Рис. 10. Факторы, влияющие на индекс NPS в организации «ООО «Гала Тур»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса турфирмы и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS,%).

NPS = КП-КД, (1)

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, % [2, с. 35]

NPS = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (1 человек) персонала – детрактор, которого необходимо или увольнять или переучивать.

Лояльность персонала к руководителю – основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач. Поэтому так важно повышать уровень лояльности.

Чтобы оценить влияние лояльности персонала на общую эффективность работы руководителя, был предложен тест, который носил анонимный характер. Для объективности оценивания, опросник предложено заполнить сотрудникам турфирмы (8 человек). Опросник составлен по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует проставить балл, который, подходит для данного руководителя.

При оценке результатов учитывались следующие уровни эффективности управленческой деятельности следующие [18, с. 310]:

- 30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

- 49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

- 61-90 баллов – эффективность работы руководителя очень низкая;

- 91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен;

- 121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна;

- 151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность;

- 180-210 баллов – эффективный руководитель.

В Приложении Б сведены результаты опроса сотрудников «ООО «Гала Тур».

Одним из важнейших факторов, формирующих положительное состояние морально-психологического климата, служит показатель работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.

Проанализировав деятельность и оценив качества руководителя путем анкетирования, было выявлено, что суммарное количество баллов составило 149 из 210, т.е. эффективность руководителя еще недостаточна.

С учетом, что по данным таблицы выявлены проблемы с мотивацией персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем анкетирования всех сотрудников.

В целях исследования сущности деятельности руководителя турфирмы проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для эффективной работы руководителя и достижения позитивного морально-психологического климата в коллективе.

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 11).

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем турфирмы. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – пока мало учтены.

Рис. 11. Фактические элементы системы мотивации в организации

Морально-психологический климат был оценен с помощью анкетирования персонала без руководителя (Приложение Г) и результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7

Распределение обследуемых сотрудников в зависимости от оценки морально-психологического климата на работе (в % к итогу)