Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 3824
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Подходы к определению маркетинга
1.3 Интернет в маркетинговых решениях
2 Анализ системы маркетинга на авиапредприятии ПАО «Аэрофлот»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
3 Рекомендации по применению интернет-маркетинговых решений для ПАО «Аэрофлот»
- Персонализация информации. Сеть интернет поставляет необходимую информацию на любой уровень для заинтересованных индивидуумов или групп граждан; доставка может быть сформирована согласно предпочтениям пользователей через персонализацию содержания информации, с использованием рассылки по электронной почте и по каналам кабельного телевидения;
- Интерактивность информации. Интернет всегда предполагает не монолог, а диалог, в то время как традиционные СМИ подразумевают именно монолог. Взаимодействие, диалог и получение обратной связи между сотнями миллионов пользователей Интернета становятся возможны с использованием электронной почты, информационных табло, форумов, чатов и телеконференций;
- Отсутствие посредников при передаче информации. Сеть интернет предоставляет возможность прямого доступа населения к правительству и наоборот, власти к населению, без применения вмешательства и определенных манипуляции со стороны СМИ.
Важную роль в процессе урегулирования общения и определения меры эффективности коммуникации с помощью Интернета играет получение обратной связи от целевой аудитории. В отношении коммуникации это критично, так как получить обратную связь о ее социальной и коммуникативной эффективности через другие способы оценки не возможно. Как одна из форм воздействия на потребителей, коммуникация с использованием сети Интернет играет значительную роль в процессе формирования определенных стереотипов – на психологическом и поведенческом уровне.
2 Анализ системы маркетинга на авиапредприятии ПАО «Аэрофлот»
2.1 Общая характеристика предприятия
ПАО «Аэрофлот» – это современный авиационный холдинг, крупнейший авиаперевозчик России и один из лидеров европейского рынка авиаперевозок. По итогам 2017 года ПАО «Аэрофлот» занимает 40,5% российского рынка по пассажиропотоку: в течение года услугами авиакомпаний Группы воспользовались 50,1 млн. человек, в том числе 32,8 млн. пассажиров перевезено рейсами авиакомпании «Аэрофлот».
Головной компанией Группы является ПАО «Аэрофлот». В состав Группы «Аэрофлот» входят авиакомпании «Аэрофлот», «Россия», «Аврора» и «Победа».
Мультибрендовая стратегия позволяет Группе успешно расширять присутствие во всех ключевых сегментах рынка на внутренних и международных направлениях. Группа «Аэрофлот» стремится к лидерству среди глобальных перевозчиков.
Аэрофлот входит в число лидеров глобальной отрасли по качеству обслуживания пассажиров, что подтверждается высокими позициями в признанных мировых рейтингах.
В 2016 году авиакомпания «Аэрофлот» стала обладателем высокого рейтинга «четыре звезды» Skytrax по качеству сервиса. В 2017 году в шестой раз стала обладателем международной премии SkyTrax World Airline Awards в категории «Лучшая авиакомпания Восточной Европы». Одно из ключевых преимуществ Группы – современный парк воздушных судов.
Парк авиакомпании «Аэрофлот» является одним из самых молодых в мире. Средний возраст самолетов Аэрофлота составляет 4,1 года, а самолетов Группы – 6,2 лет. По состоянию на конец 2017 года в парк Группы входило 325 воздушных судов (без учета семи самолетов, переданных в аренду и субаренду), 224 из которых эксплуатировались авиакомпанией «Аэрофлот»).
В 2017 году сеть маршрутов Группы охватывала 315 регулярных направлений в 52 страны мира (включая Россию), сеть авиакомпании «Аэрофлот» – 139 регулярных направлений в 51 страну мира. Аэрофлот является участником глобального альянса SkyTeam, что дает пассажирам возможность использовать дополнительные возможности, предоставляемые маршрутными сетями партнеров.
51,17% акций ПАО «Аэрофлот» принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. В свободном обращении у институциональных и розничных инвесторов находится 45,2% капитала.
Акции ПАО «Аэрофлот» торгуются на Московской бирже (тикер – AFLT) и включены в котировальный лист первого уровня. За пределами Российской Федерации акции Аэрофлота обращаются в виде глобальных депозитарных расписок на внебиржевом рынке Франкфуртской фондовой биржи.
Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе.
В ходе нашей работы мы неуклонно ориентируемся на данные цели при принятии стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.
Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:
- к 2025 году – Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку;
- к 2025 году – Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку;
- к 2025 году – Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке;
- широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот;
- обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости.
Миссия Группы «Аэрофлот»: мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.
Видение: наша цель – оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса.
Ценности:
- Доверие клиентов. Каждая авиакомпания Группы гарантирует своим клиентам безупречную безопасность и высококачественный сервис на всех этапах авиапутешествия. Мы стремимся превосходить ожидания наших клиентов и делаем все для того, чтобы клиенты возвращались к нам снова и снова. Мы ежедневно трудимся над тем, чтобы уровень безопасности в нашей компании был на самом высоком уровне.
- Результаты для акционеров. Наша цель – устойчивый и динамичный рост, повышение стоимости компании и стабильный доход для акционеров. Мы привержены высоким стандартам корпоративного управления и нормам деловой этики. Мы – компания с прозрачной отчетностью и всегда открыты для наших партнеров и акционеров.
- Командная работа. Мы – сплоченная команда профессионалов, которые не мыслят свою жизнь без неба. Мы всегда открыты для инноваций, инициатив и новых знаний, чтобы развиваться и идти вперед. Мы уважаем своих коллег и готовы к конструктивному диалогу для достижения результата. Мы обеспечиваем стабильную рабочую среду с равными возможностями для обучения и личностного роста.
- Ответственность перед обществом. Мы заботимся об окружающей среде и непрерывно повышаем энергетическую и экологическую эффективность, используя современный и молодой парк воздушных судов и самые передовые технологии. Мы в полной мере осознаем свою ответственность перед обществом и активно участвуем в социально значимых и благотворительных проектах. Мы активно участвуем в развитии воздушной транспортной сети России, а также создаем новые рабочие места в регионах. Мы поддерживаем и принимаем активное участие в развитии российской авиастроительной промышленности.
2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
Анализ деятельности ПАО «Аэрофлот» начнем с применением пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 2.
Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила – 10%)
Сотрудники
(сильно влияющая сила – 20%)
Конкуренты
(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного направления — 30%)
Клиенты
(сильно влияющая сила – 35%)
Замещения
(не сильно влияющая сила – 5%)
Рис. 2. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру
В таблице 1 приведены детальные параметры оценки конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот».
Таблица 1 – Сводная таблица оценки пяти сил конкуренции по М.Портеру
Параметр |
Значение |
Описание |
Направления работ |
Угроза со стороны услуг-заменителей |
Низкий уровень |
Услуги мало представлены на рынке. |
Поддерживать и совершенствовать уникальность услуг. |
Угроза внутриотраслевой конкуренции |
Средний уровень |
Конкуренция не высокая из-за небольшого количества авиаперевозчиков. |
Проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов. |
Угроза со стороны новых игроков |
Низкий уровень |
Низкая вероятность появления новых авиаперевозчиков. |
Проводить постоянный мониторинг появления новых авиаперевозчиков. |
Угроза потери текущих клиентов |
Высокий уровень |
Клиенты могут выбрать других авиаперевозчиков с более качественными услугами. |
Повышение качества услуг по отстающим параметрам. |
Угроза нестабильности поставщиков |
Низкий уровень |
Отношения с поставщиками стабильные, партнеры аэропорта надежны. |
Проведение переговоров о снижении цен, установлении долгосрочных отношений, развитии маркетинга отношений. |
Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ позволяет выявить, что ПАО «Аэрофлот» необходимо обратить внимание на своих клиентов и на услуги конкурентов.
Анализ системы маркетинга ПАО «Аэрофлот» проведем с помощью PEST-анализа, представленного в таблице 2.
Таблица 2 – PEST-анализ ПАО «Аэрофлот»
Вид фактора |
Фактор |
Особенности проявления |
Ответная реакция компании |
Политический фактор |
Установленные государством нормативы |
Стандарты и нормативы в сфере деятельности ПАО «Аэрофлот» ужесточаются |
Разработать и выполнить программу, направленную на повышение уровня качества предоставления услуг |
Технологический фактор |
Научно-технологический прогресс в сфере деятельности компании |
Появляются новые виды услуг, новые технологии, оборудование |
Расширить базу услуг ПАО «Аэрофлот» |
Социальный фактор |
Повышение потребностей населения в услугах ПАО «Аэрофлот» |
Ужесточаются требования к услугам |
Постоянно совершенствовать систему управления качеством услуг, а также постоянно повышать квалификацию сотрудников с целью повышения качества обслуживания |
Экономический фактор |
Изменение рыночной конъюнктуры, цены, курсов валюты |
Спрос на услуги ПАО «Аэрофлот» и его прибыль нестабильны |
Работать с надежными партнерами, и постоянно искать новых клиентов |
Увеличение инвестиционной привлекательности |
Увеличение инвестиций |
Привлекать инвестиции в развитие М ПАО «Аэрофлот» |
|
Увеличение ассортимента услуг |
Повышение спроса на услуги ПАО «Аэрофлот» |
Расширять штат сотрудников, увеличивать мероприятия по мотивации сотрудников |
|
Правовой фактор |
Изменения в законодательстве РФ, изменения в налоговой политике |
Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия расходов |
Лоббировать свои интересы в областных и городских органах власти |
Следовательно, постоянное проведение анализа внешней среды позволит ПАО «Аэрофлот» лучше видеть ситуацию в обществе, правильно в нем ориентироваться и послужит основой для принятия обоснованных управленческих решений в организации.
Анализ факторов влияния на качество услуг проведем с помощью SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны ПАО «Аэрофлот», а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа
Возможности |
Угрозы |
|
Внешняя среда и внутренняя среда. |
1.Инвестиционная привлекательность деятельности ПАО «Аэрофлот». 2.Стабильный рост спроса на услуги компании. |
1.Колебание рыночной конъюнктуры, цен. 2.Увеличение темпов инфляции. |
Сильные стороны: 1.Высокая квалификация персонала. 2.Хорошая репутация у потенциальных сотрудников. |
1.Возможность улучшения показателей деятельности компании. 2.Возможность формирования резерва кадровых ресурсов. |
1.Разработка новых стратегий развития деятельности компании. 2.Увеличить узнаваемость и престижность ПАО «Аэрофлот». 3.Повышение эффективности управления персоналом. |
Слабые стороны: 1.Нет ясных стратегических направлений в процессе оценки сотрудников. 2.Отсутствие эффективной мотивационной политики. |
1.Разработка стратегии развития системы оценки сотрудников. 2.Активное освоение новых методов оценки труда служащих. 3.Разработка и проведение периодической оценки системы качества (как минимум, 1 раз в год). |
1.Улучшение и проведение эффективного аттестационного процесса. 2.Повышение уровня осведомленности сотрудников об этапах аттестации. |