Файл: ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ.pdf

конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Из всего выше сказанного хотелось бы сделать вывод: хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо внести изменения в реальное положение дел в соответствии с ожиданиями оппонентов, либо попытаться изменить их отношение к нему.

Практически надо действовать в следующей последовательности:

1. Создайте атмосферу сотрудничества.

2. Стремитесь к ясности общения.

3. Признайте наличие конфликта.

4. Договоритесь о процедуре.

5. Определите границы конфликта.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения.

8. Установите срок решения.

9. Воплощайте план в жизнь.

Два возможных способа разрешения конфликта:

1) трансформация объективных факторов, породивших конфликт;

2) преобразование субъективной, психологической стороны, идеальных образов конфликтной ситуации, сформировавшихся у сторон.

Однако эффективность применения этих методов может быть разной. Их использование может привести или к полному, или же лишь к частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Следует также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.[9]

ГЛАВА 2:ХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ И ОЦЕНКА УРОВНЯ СОСТОЯНИЯ КОНФЛИКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.Характеристика фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Моби Лэнд» занимается продажей сотовых телефонов, цифровой техники, аксессуаров,

автоаксессуаров. Предоставляет качественную связь абонентское

обслуживание. Оказывает услуги в области сервисного обслуживания

Основные этапы развития компании:

• В 2002 году начинает свою работу на рынке сотовой связи виде первой торговой точки.
• В июле 2003 года запустил свою деятельность первый Сервисный Центр "МобиЛэнд-Сервис".
• На сегодняшний более 60 точек разных форматов и направлений работают по всей территории Алтайского края и Республики Алтай.

Рассмотрим кадровую стратегию предприятия.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Моби Лэнд» регламентированы «Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников» ООО. Целью данного положения является создание единой системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО «Моби Лэнд»

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Моби Лэнд» могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Моби Лэнд» направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Оценка персонала в ООО «Моби Лэнд» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

2.2. Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме ООО «Моби Лэнд» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты

проявляются как столкновения между:

- сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;

- покупателями и менеджерами по продажам

- менеджерами по продажам;

- руководителем и подчиненным;

- фирмой и администрацией города;

- фирмой и поставщиками;

- фирмой и конкурентами;

- фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно психологическими травмами.

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ООО «Моби Лэнд» уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов. Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

Распределение задач.

- Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.

Передача компетенций.

- Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.

Ответственность и полномочия.

- Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от ее выполнения.

Соблюдение инстанций.

- При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.

Обязанность информировать.

-Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.

Замещение.

- В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.

Контроль.

- Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение приказов. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных функций на специализированные службы.

Координация (согласованность действий).

- Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.

Методическое руководство.

- Точное определение задач и полномочий фиксируется в соответствующих директивах.

Человек и организация.

- Хорошие отношения между людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьезных интриг.

Трезвая оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на свое поведение и определять их причины, откровенность и прямота - помогают руководителю удерживать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, в наладить с подчиненными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приемы действий по их преодолению, обуздывать собственный гнев и раздражительность, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчеты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции доводы рассудка, а не прибегать к средствам административного давления.

2.3. Тестирование сотрудников на стрессоустойчивость, составление модели поведения персонала в условиях состояния конфликта

В ООО «Моби Лэнд» было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в ООО «Моби Лэнд» решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО «Моби Лэнд» осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени. Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Анкета - может являться тестом на стрессоустойчивость. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло. Тест на стрессоуустойчивость может включать в себя разнообразные вопросы, например:

• Я думаю, что меня недооценивают в коллективе
• Я стараюсь работать, даже если бываю не совсем здоров
• Я постоянно переживаю за качество своей работы
• Я бываю настроен агрессивно
• Я не терплю критики в свой адрес
• Я бываю раздражителен
• Я стараюсь быть лидером там, где это возможно
• Меня считают человеком настойчивым и напористым
• Я страдаю бессонницей
• Своим недругам я могу дать отпор
• Я эмоционально и болезненно переживаю неприятность
• У меня не хватает времени на отдых
• У меня возникают конфликтные ситуации
• Мне недостает власти, чтобы реализовать себя
• У меня не хватает времени, чтобы заняться любимым делом
• Я все делаю быстро
• Я испытываю страх, что не поступлю в институт (или потеряю работу)
• Я действую сгоряча, а затем переживаю за свои дела и поступки