Файл: ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ.pdf

1.3. Причины конфликтов

Конфликты бывают разные, поэтому и причины их возникновения разные. Основные из них можно свести к следующим: распределение ресурсов;

организационные изменения; личностные расхождения; различия в системах ценностей; угроза статусу; недостаток доверия; неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов.

Здесь противоречия возникают поскольку, с одной стороны, ресурсы всегда ограничены, с другой — психология человек такова, что он хочет получать больше, а не меньше. Столкновение возможностей и желаний ведет к конфликту.

Организационные изменения.

Члены группы смотрят по-разному на необходимость изменения в организации, на формы этих изменений, время их проведения и т. д. В результате появляются противоречия в отношениях личности и группы, группы и организации, которые могут стать источником конфликтов.

Личностные расхождения.

В первой и третьей главах мы говорили о том, что индивидуальные различия людей лежат в основе поведения человека в организации. Личностные расхождения могут стать причиной конфликта, но они же являются одним из условий результативности группы и организации. Поэтому надо уметь использовать эти различия.

Различные системы ценностей.

Известно, что каждый человек оценивает ту или иную ситуацию, исходя из своих представлений и нравственных установок. На этом основывается его позиция и поведение. А поскольку, как говорится, сколько людей, столько и мнений, то неизбежны противоречия и столкновения.

Угроза статусу.

Как мы знаем, одной из причин объединения людей в группы является получение определенного статуса. Социальный ранг личности в группе имеет для людей огромное значение, и всякая угроза ему вызывает у человека стремление к сохранению своего лица. Конфликт обычно возникает между тем, на чье достоинство покушаются, и тем, кто покушается

Недостаток доверия. Отношения в группе строятся, в том числе и на доверии друг к другу. Доверие помогает людям строить свои отношения, полагаясь на мнение и поступки других членов группы. Когда такое доверие пропадает, возникает возможность конфликта.

Неудовлетворенные коммуникации.

Мы уже говорили о роли, которую играют коммуникации в жизни группы или организации в целом. Если информация понимается неадекватно различными группами или членами одной группы, если она несет в себе взаимоисключающие требования, если в ней неточно определены работа, должностные обязанности и функции, то конфликт неизбежен.[2.с.172]

1.4. Модели управления конфликтом

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений"[8]

Для обеспечения эффективного управления надо знать, как развивается конфликт. Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания. Обычно рассматривают пять стадий.(рис.1)

1. Возникновение разногласий.

2. Возрастание напряженности в отношениях.

3. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.

4. Собственно конфликтное взаимодействие (рост или снижение эмоциональной напряженности).

5. Исход (разрешение) конфликта.

Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможность для возникновения конфликта. К числу таких условий можно отнести:

• проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен

информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);

• проблемы, связанные с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений);

• личностные качества работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).

Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свидетельством этого может являться изменение взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического

дискомфорта.

На третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта.

Рис.1Этапы развития конфликта

Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. На практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников относительно приемлемых путей его разрешения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы (войны, столкновения группировок и т.д.).

Пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия

(позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.[4.с. 302-303]

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и

негативные( рис.2)

Рис.2  позитивные и негативные функции конфликта

Конструктивное разрешение конфликта зависит от адекватности его восприятия, эффективности общения и создания атмосферы доверия.

Для описания конфликтного взаимодействия на практике используют двумерную модель К.У.Томоса и Р.Х. Клименна. Основа, которой – степень ориентации участников ситуации на свои интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рис. 3)

Рис.3 стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность возникновения конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. К таким методам можно отнести четыре структурных метода разрешения конфликтов

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и

ответственности, а также четко определены политика, процедуры

и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с

тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой

ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Установление

иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему необходимо подчиняться. Используются такие средства интеграции, как службы, осуществляющие связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания (комиссии).[4.с..307]

Общеорганизационные комплексные цели: Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных

целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений:Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным стилям разрешения конфликтов можно отнести:

Уклонение: Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание: Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение: В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.

Компромисс: Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Сотрудничество (решение проблемы): Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в