Файл: Критерии отбора персонала(Анализ системы подбора и отбора персонала в ООО «Премиум»).pdf

Инструкция оценивающему: Основываясь на наблюдениях (навыки, отмеченные галочкой), обведите кружком ту цифру, которая соответствует уровню развития навыков командной работы оцениваемого.

Низкий уровень развития навыков командной работы (низкая эффективность)

Средний уровень развития навыков командной работы (приемлемый уровень эффективности)

Высокий уровень развития навыков командной работы (высокая эффективность)

Приложение 4

Организационная структура ООО «Премиум»

Приложение 5

Цель и основные задачи аттестации в компании ООО «Премиум»

Цель аттестации в компании ООО «Премиум»:

Разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих мест. Программа предусматривает систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.
Определение общего кадрового потенциала и резерва кадров;
Рациональное использование специалистов;
Повышение эффективности труда специалистов и ответственности за порученное дело;
Содействие дальнейшему улучшению подбора и воспитанию кадров;
Повышение деловой квалификации и заинтересованности персонала в улучшении результатов труда;
Повышение личной ответственности каждого работника за достижение оптимального конечного результата.

Основными задачами аттестации на предприятии ООО «Премиум» являются:

совершенствование управления персоналом и расстановки кадров;
формирование резерва на выдвижение;
планирование перемещения персонала посредством повышения квалификации, переводов или высвобождения;
совершенствование форм и методов работы самих руководителей;
объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия; занимаемой должности, в том числе во время прохождения испытательного срока, назначенного при приеме на работу;
формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;
стимулирование профессионального роста сотрудников.
проверка профессиональной компетенции руководящих работников и специалистов;
проверка эффективности форм и методик повышения квалификации работающих;
изменение социальной политики организации.

Приложение 6

Заполняется аттестуемым ООО «Премиум»

Приложение 7

Перечень показателей для оценки квалификации руководителей, и специалистов (для составления отзыва-характеристики)

№ п.п.	Показатели, характеризующие квалификацию	Категории работников
№ п.п.	Показатели, характеризующие квалификацию	руководители	ведущие специалисты
1	2	3	4
1.	Образование (специальность)	+	+
2.	Стаж работы по специальности (в должности), в т. ч. общий	+	+
3.	Знание необходимых нормативных актов	+	+
4.	Знание отечественного и зарубежного опыта	+	+
5.	Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей	+	+
6.	Качество выполняемой работы	+	+
7.	Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем	+	+
8.	Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы	+	+
9.	Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работ)	+	+
10.	Умение работать с документами	+	+
11.	Способность планировать и прогнозировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать работу подчиненных	+
12.	Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы	+	+
13.	Производственная этика, стиль общения в коллективе	+	+
14.	Способность к творчеству, предприимчивость	+	+
15.	Способность к самооценке, анализу	+	+

Приложение 8

Отчет по результатам деятельности

ФИО: _______________________

Структурное подразделение: служба по кадрам

Должность: Руководитель отдела кадров

Период работы на предприятии в данной должности: 2,5 года

Период оценки: 01.01.2013 – 31.12.2013.

Дата оценки: 15.01.2014.

Оценку произвел

Должность: Генеральный директор

ФИО: _________________________

№ п/п	Цели	Критерии оценки (плановые показатели)	Показатель за прошлый год	Фактические показатели	Удельный вес критерия в общей оценке	Степень достижения цели за прошлый год	Степень достижения цели
1	2	3	4	5	6	7	8
1	удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции	20%	25%	30%	35	125%	150%
2	процент укомплектованности штата	100%	99,90%	99,50%	20	99,90%	99,50%
3	процент текучести кадров	3,50%	3,87%	8,80%	25	89,43%	51,43%
4	выполнение SMART-задач	100%	70%	60%	20	70%	70%
	Общий итог эффективности деятельности	100%			100	96%	93%

Метод SMART - оценивает руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае описываются качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Приложение 9

Сравнительная характеристика классического управленческого поединка и экспресс-поединка

	Классический управленческий поединок	Экспресс-поединок
Подготовка участников	Участники знакомятся с содержанием бизнес-кейса предварительно, накануне или в день проведения поединка	Проводится как с предварительным изучением участниками ситуации (в таком случае они имеют время на подготовку), так и без подготовки
Специфика бизнес-кейса	Предлагается управленческая ситуация конфликтного характера, имеющая подробную развернутую предысторию (включая описание характеров участников, типажей ролей, эмоционального фона действия). Кейс состоит из двух частей: постоянная (краткое описание ситуации, перечень ролей и интересов) и переменная (не противоречащие постоянной части дополнения, которые делают участники по ходу поединка). Используются роли руководителя и подчиненного, при этом есть роли заведомо выигрышные и невыгодные. Равные шансы участникам обеспечивает смена ролей в ходе поединка. Описание ситуации завершается указанием на основные роли и их интересы на самый последний момент времени описываемой ситуации	Короткий, простой, предусматривает всего две роли, моделирует сиюминутные эпизодические столкновения сторон. Роли руководителя и подчиненного чаще отсутствуют, или являются лишь фоном межличностного столкновения участников. Преимущество одной из ролей из контекста ситуации заведомо не очевидно. Описание ситуации заканчивается жестко заданной репликой первого участника
Пример бизнес-кейса	Ситуация: Молодой образованный энергичный генеральный директор проводит со своей командой еженедельные оперативные совещания, на которых нередко выбирает кого-либо из своих помощников в качестве «козла отпущения», т. е. публично и в довольно унизительной форме «распекает» свою очередную жертву за реальные или пустяковые упущения в работе «в назидание другим». Присутствующие на совещании испытывают сложные неприятные эмоции: от сочувствия жертве и возмущения руководителем до страха как-либо показать это возмущение и нездоровой радости, что на этот раз жертвой оказались не они. На прошлой неделе гнев генерального директора пал на директора по маркетингу. А завтра — скорее всего, туго придется директору по персоналу: недавно при встрече генеральный директор поздоровался с ним подчеркнуто сухо. Вечером даже жена директора по персоналу обратила внимание на подавленное настроение и мрачный юмор своего мужа. Роли и интересы: Генеральный директор — возмущен леностью и уходом от ответственности своих заместителей, в частности, неспособностью директора по персоналу укомплектовать вакантные места менеджеров среднего звена. Директор по маркетингу — хочет побудить своих коллег оказать посильное сопротивление генеральному директору, чьим поведением он оскорблен. Директор по персоналу — хочет дать осторожный, но достойный отпор возможным несправедливым нападкам генерального директора, сохранив при этом и должность, и самоуважение. Жена директора по персоналу — хочет положить конец стрессовым ситуациям для мужа и побудить его сменить работу	Ситуация 1: Полицейский останавливает находящуюся в розыске машину. За рулем оказывается его собственный зять, за которого дочь полицейского вышла замуж два месяца назад. Реплика полицейского: «Что, решил покататься на чужой машине?!» Ситуация 2: Директор намеревается уволить ответственного работника отдела продаж, которого неоднократно предупреждал о недопустимости установления неформальных отношений с клиентами, однако со дня на день откладывает неприятный разговор. Но вот директору поступила достоверная информация о том, что вчера этот работник получил от клиента, которому продал товар со скидкой, в подарок дорогой коньяк. Чаша терпения директора переполнена. Он вызывает работника «на ковер» и спрашивает: «За что вам вчера подарили такой дорогой коньяк?»
Методика и регламенты проведения	Участники имеют возможность назначать роли себе и партнеру, делают это по очереди и лишь на определенное правилами время. Поединок проводится за столом с шахматными часами, участники располагаются сидя друг напротив друга. Рядом с каждым из них располагается его «секундант». Диалог, в течение которого сохраняется непрерывность действия и ролей участников, называется раундом. В распоряжении каждого участника есть 5 минут времени, которое можно расходовать по частям. Первая фраза поединка представляет собой прямую речь первого участника, обращенную к противнику в рамках стартового ролевого распределения	Поединок длится только один раунд и занимает три минуты. Диалог начинается с дословного воспроизведения первым участником реплики, заданной в бизнес-кейсе. Участники могут вести экспресс-поединок сидя или стоя — на свое усмотрение
Методика судейства	Поединок судят девять судей, которые распределены по трое между тремя коллегиями («Нанимающиеся на работу», «Доверяющие собственность», «Отправляющиеся на переговоры»). Обратная связь участникам предоставляется в виде оценок и выступлений каждого из судей с обоснованием своей оценки	Судит только коллегия судей «отправляющих на переговоры», т. е. оценивающих технику перехвата и удержания управления. Каждому из судей коллегии дается не более 30 секунд на комментарий

Приложение 10

Метод PAEI-код И.К. Адизеса

Базовая идея Адизеса на первый взгляд может показаться тривиальной. Он выделяет четыре основные функции менеджера, или PAEI-код:

(P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность. Цель – результативность в настоящий момент, в короткий промежуток времени.
(A)dministering — администрирование, обеспечивающее эффективность. Цель – эффективность в коротком временном интервале.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями. Цель – результативность в длительном временном промежутке.
(I)ntegrating — интеграцию, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Цель – эффективность в длительном временном промежутке.

При этом при решении организационных проблем каждая функция нацелена на выполнение собственных задач (табл.), где:

(Р): Что нужно сделать?

(А): Как это нужно сделать?

(Е): Когда/зачем это нужно сделать?

(I): Кто это должен сделать?

Организационные задачи при выполнении различных управленческих функций по И. Адизесу

Вход	Преобразование	Выход		Ключевой вопрос
Функции	Для превращении организации в…	Характеризующуюся	На временном горизонте	Ключевой вопрос
(Р) Производить результаты	функциональную	результативностью	в краткосрочном аспекте	Что нужно сделать?
(А) Администриро вать	систематизированную	эффективностью	в краткосрочном аспекте	Как это нужно сделать?
(Е) Быть предпринимате лем	готовую к упреждающим действиям	результативностью	в долгосрочной перспективе	Когда/зачем это нужно сделать?
(I) Интегрировать	единый организм	эффективностью	в долгосрочной перспективе	Кто это должен сделать?

Таким образом, судя по метрологии И. Адизеса, вытекает следующее:

Если вы производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, (Р) и (А) обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе;
Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, (Е) и (I) позволят добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам.