Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» (Описание предметной области. Постановка задачи).pdf

Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что–то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.

Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами: постановка задачи четкие, измеримые цели такие как «сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня»; четко определённая сфера действия; четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки; правильно выделенные ресурсы (люди и деньги) [1].

Достижения в области управления бизнес–процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес–процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики [13].

Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Следует разбить проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.

Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес–процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес–процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Менеджеры часто имеют представление о бизнес–процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности). Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности [13].

Многие бизнес–процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие: люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца; процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми; отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом, различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.

Создание карт процессов – метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес–процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния («как должно быть»). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес–процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.

Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес–процессов. Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности [13].

Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес–процессы. Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес–стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.

Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по–прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ–системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес–процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес–процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами. Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще [13].

Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше. Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса [13].

Для процесса «Расчет заработной платы» основные работы в предложенной последовательности должны осуществляться в ключе автоматизации операций, выполняемых в ходе реализации данного процесса.

Качественный менеджмент бизнес–процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Так, для оптимизации и улучшения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» предлагается внести следующие изменения:

• автоматизация процесса учета проведенных обучающих и развивающих мероприятий;
• автоматизация расчетов показателей эффективности обучения;
• автоматизация процесса учета результативности сотрудников.

2.3 Моделирование бизнес–процессов «как должно быть»

Ниже представлены схемы управления бизнес–процессом, схемы подпроцессов, ресурсы, входы, выходы процесса «Развитие и подготовка сотрудников» в виде «как должно быть»

Рисунок 8. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса после улучшения

Рисунок 9. Схема управления процессом после улучшения

Каждый подпроцесс изменяется соответственно общей схеме. В целом входы, выходы и ресурсы проекта остались теми же, коренным образом изменилась их форма, преобразовавшись в электронный вид. Многие показатели теперь рассчитываются автоматически, что повышает оперативность и достоверность процесса в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результатом выполнения настоящей работы является достижение поставленной цели – разработан регламент выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников». Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:

1. Описана предметная область – рассмотрены функции и основные работы отдела по закупкам;
2. Осуществлена постановка задачи, определены исходные и выходные данные;
3. Произведен выбор средства для моделирования бизнес–процессов – выбор остановлен на средстве Erwin Process Modeler, который обладает достаточным функционалом и набором возможностей для разработки регламента выполнения процесса;
4. Реализовано моделирование бизнес–процессов «как есть»;
5. Разработаны мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
6. Осуществлено моделирование бизнес–процессов в виде «как должно быть».

В ходе выполнения работы были разработаны схемы в таком виде, в каком они есть на настоящий момент, а также в том виде, в котором они должны быть. Благодаря этому были выяснены шаги и изменения, которые рекомендуются к внедрению для оптимизации бизнес–процесса «Развитие и подготовка сотрудников» и повышения общей эффективности деятельности отдела кадров.

Автоматизация процессов сегодня – одно из основных средств их модернизации. Действительно, использование современных средств автоматизации позволяет повысить достоверность и оперативность выполняемых операций и самого процесса в целом – сотрудники тратят меньше времени на рутинные операции, при этом качество обработки данных растет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Громов, А. И. Управление бизнес–процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. Люберцы: Юрайт, 2016. – 367 c.
2. Долганова, О. И. Моделирование бизнес–процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 289 c.
3. Елиферов, В. Г. Бизнес–процессы: Регламентация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 319 c.
4. Маклаков, А. Г. Моделирование бизнес–процессов с ALLFusion Process Modeler (BPwin 4.1). / А. Г. Маклаков. – М.: Диалог–МИФИ, 2008. – 240 c.
5. Масленников, В. В. Процессно–стоимостное управление бизнесом / В. В. Масленников. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 285 c.
6. Михеев, А. Г. Системы управления бизнес–процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А. Г. Михеев. – М.: ДМК, 2016. – 336 c.
7. Нелис, Й. Управление бизнес–процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ–плюс, 2015. – 512 c.
8. Репин, В. В. Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 512 c.
9. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес–процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 136 c.
10. Рудакова, О. С. Реинжиниринг бизнес–процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О. С. Рудакова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2016. – 343 c.
11. Самуйлов, К. Е. Бизнес–процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями / К. Е. Самуйлов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 301 c.
12. Сухойван, Е. Документирование бизнес–процесса поиска и подбора персонала / Е. Сухойван. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 949 c.
13. Сухецкий, С. П. Нефтяной бизнес: Влияние налоговой нагрузки на инвестиционный процесс / С. П. Сухецкий. – М.: КД Либроком, 2016. – 136 c.
14. Теличенко, В. И. Информационное моделирование технологий и бизнес –процессов в строительстве / В. И. Теличенко. – М.: АСВ, 2017. – 144 c.
15. Шевчук, Д. А. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно–стоимостной подход к управлению бизнеса: Учебное пособие / Д. А. Шевчук. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 736 c.
16. Шеер, А-В. Бизнес–процессы. Основные понятия. Теория. Методы / А-В. Шеер. – М.: Просветитель; Издание 2–е, перераб. и доп., 2014. – 152 c.
17. Ширяев, В. И. Управление бизнес–процессами: учебно–методическое пособие / В. И. Ширяев. – М.: ФиС, ИНФРА–М, 2016. – 464 c.