Файл: Курсовая работа (Теоретические основы функций менеджмента).pdf

На сегодняшний день в организации работают 19 человек.
Динамика численности персонала за анализируемый период 2013-2015 гг. представлена на рис.4

Рисунок 4-Динамика численности персонала в 2013-2015 гг.

Можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала за анализируемый период постоянно возрастает. Данные по возрастному составу персонала приведены в таблице 1:

Таблица 1

Возрастной состав и структура персонала

Возрастные группы	Годы
	2013		2014		2015
	численность, чел.	в% к итогу	численность, чел.	в % к итогу	численность, чел.	в % к итогу
до 30	4	41	7	54,6	12	64
31-40	3	38,6	4	29,3	4	24
старше 40	1	20,4	3	16	3	12
Итого	8		14		19

Доля сотрудников до3 0 лет за анализируемый период значительно возросла (с 41 % до 64%); доля сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет снизилась на 14,6%.

В целом, можно сделать вывод, что основу коллектива исследуемой организации составляют сотрудники до 40 лет (88% в 2015 году). Это обусловлено спецификой должностных обязанностей и сферой деятельности организации.

Гендерная структура коллектива организации представлена на рис.5

Рисунок 5- Гендерная структура коллектива организации в 2015 году

Далее целесообразно провести анализ динамики текучести кадров организации ООО «Департамент кофе».

Для этого сначала сформируем таблицу о численности уволенных и принятых на работу сотрудников в период 2014-2015 гг (табл. 2).

Таблица 2

Динамика численности персонала в 2014-2015 гг

	2014 год	2015 год
Среднесписочная численность персонала, чел.	14	19
Уволено, чел.	2	1
Принято, чел.	7	5

---

Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1) Коэффициент выбытия кадров К_вк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_ув к средней численности работников Р за тот же период:

К_вк = Р_ув / Р * 100%

2) Коэффициент приема кадров К_пк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_пк и среднесписочной численностью Р:

К_пк = Р_пк / Р * 100%

3) Коэффициент стабильности кадров К_ск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Р_ув + Р_п) / Р) * 100 %,

где: Р_ув – численность работников уволившихся за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Уровень текучести кадров У_тк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия (Р_ув), и среднесписочного числа работников (Р).

У_тк = Р_ув / Р * 100%

Таблица 3

Анализ динамики текучести кадров в организации

Показатели	2014 год	2015 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	13,7	5,2	-8,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	51,7	28,9	-22,8
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	34	67	33
Уровень текучести кадров Утк, %	13,7	5,2	-8,5

На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров организации ООО «Департамент кофе» увеличился на 33 % и в 2015 году составил всего 67 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 – 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2015 г. снизился на 22,8 %. Показатель уровня текучести кадров в 2015 году составил 5,2 % , а также имеет тенденцию к снижению– на 8,5 % по сравнению с 2014 годом, что является положительным фактором.

Таким образом, проанализировав основные показатели текучести кадров и кадрового состава предприятия, можно сделать вывод, что коллектив организации стабилен, текучесть персонала достаточно низкая, что может предварительно говорить об эффективности управленческой системы. Далее рассмотрим, как реализуются основные функции менеджмента в исследуемой организации.

---

1. Анализ реализации функций планирования, мотивации, организации, контроля в компании

Планирование представляет собой особую форму деятельности предприятия, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных подразделений на определенный период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением. Задача планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия. В организации реализуются три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

Стратегическое планирование в рамках организации осуществляется посредством разработки стратегии и целей организации в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование осуществляется высшим руководством организации.

На протяжении следующих трех лет основными задачами организации будут:

• сохранение позиций компании с дальнейшим повышением его эффективности и увеличением доли рынка;
• опережающий рост на региональном рынке и привлечения долгосрочных контрактов с компаниями;

Тактическое планирование определяет действия конкретных подразделений организации, такие планы составляются на год. Тактическим планированием в компании также занимается высшее руководство.

Ключевой цель тактического планирования является повышение эффективности деятельности и усиление контроля над расходами по всем направлениям бизнеса является ключевым приоритетом организации на 2015 год. В рамках тактического планирования установлены следующие цели:

• оптимизация логистических расходов ;
• налаживание более тесного взаимодействия по обслуживанию корпоративных клиентов.

Технология внутрифирменного планирования ООО «Департамент кофе» включает:

• определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;
• оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;
• детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
• детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

---

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначена как его миссия. На сегодняшний день организации не хватает четко определенной миссии.

Компания также осуществляет оперативное планирование. Оперативно определить цели конкретных подразделений организации и даже отдельных работников организации на ближайшее будущее. Примером для учебной организации являются планы продаж.
Итак, в данной части работы нами была проанализирована система планирования в ООО «Департамент кофе». В целом, проанализировав реализацию функции планирования на примере ООО «Департамент кофе» можно сделать вывод, что система планирования в исследуемой организации развита достаточно хорошо.

В рамках анализа функции организации проведем анализ организационной структуры, как ключевого аспекта организационной деятельности.

Организационная структура компании представлена на рис. 6

Рисунок 6- Организационная структура ООО «Департамент кофе»

Таким образом, организационная структура фирмы-линейная, ее основным достоинством является простота и возможность руководителю контролировать весь процесс, недостатками- низкая гибкость.

Одним из критериев эффективности управленческой структуры является управляемость. Проанализируем уровень управляемости в исследуемой организации.

Для анализа управляемости в исследуемой организации применялись два основных мето­да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением руководства организации. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тек­сты приказов, распоряжений и планов, при­нятые на уровне всего предприятия за 1 год. Все решения подверглись клас­сификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

При анализе решений в организации анализировалась также следующая информация-

1. Автор приказа- должностное лицо, которое вносило проект приказа.
2. Степень выполнения решения: по критериям выполнения или невыполнения.
3. Причины невыполнения решения - вина исполнителя или непредвиденные явления.

Оценка задания была дана на основе непосредственного ознакомления с результатом задания: визуальная оценка состояния материальных объектов, документов и т. Д., Беседы с рядовыми руководителями (рабочими, служащими), беседы с ответственными руководителями (указанный в тексте решения) служил только дополнительным источником информации.
Было проанализировано 105 решений в разных подразделениях организации (табл. 4).

---

Таблица 4

Степень выполняемости решений в организации

Работники	Всего приказов и распоряжений	Выполнено	% от общего
Закупки	10	9	90%
Склад	13	13	100%
Продажи	50	22	44%
Контент-менеджмент	21	20	95%
Комплектовщики	9	1	11%
Курьеры	12	10	83%
	105	75	71%

В среднем выполнимость решений составляет 71%, что является довольно низким показателем, это связано с тем, что в ряде областей выполнимость решений является критически низкой, поэтому только 44% решений реализуется в продажах. сектор, и 11% завершены.

Таким образом, в реализации функции организации присутствуют проблемы это обусловлено тем, в прямом подчинении директору находятся 18 человек, согласно мнению экспертов оптимальной нормой управляемости в организации является 7 человек в подчинении одного руководителя, следовательно, в исследуемой организации данная норма превышена.

Далее проанализируем основные методы мотивации персонала в исследуемой организации:

На основе информации, полученной в ходе анализа документации организации и разговоров с руководством организации, мы формулируем таблицу основных методов управления, используемых в организации. Основные методы управления, которые используются в организации сегодня, представлены в таблице 5. Таблица 5

Существующая система мотивации

Методы
Экономические	Стабильная оплата труда Подарки лучшим сотрудникам по итогам года Скидки на продукцию Премии
Административные	Наложения взысканий Предупреждения Штрафы Выговор Увольнение с работы.
Социально-психологические	Работа в стабильной компании

Следовательно, система мотивации в этой организации хорошо развита, существуют различные методы мотивации, что позволяет влиять на мотивы персонала с разных сторон.

---