Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Разработка стратегий конкурентного поведения).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 296
Скачиваний: 2
В конкуренции выигрывают именно те компании, которые умеют сопровождать свои намерения конкретными и грамотными действиями.
Маркетинговая среда предприятия представляется совокупностью действующих за его пределами и внутри него факторов и субъектов, от которых наблюдается зависимость взаимоотношений данного предприятия с лицами, как физическими, так и юридическими, у которых имеется заинтересованность в видах деятельности, имеющих отношение к конечным целям деятельности предприятия. Конечные цели предприятия выступают в качестве лаконично сформулированных положений, с помощью которых обеспечивается краткая характеристика деятельности предприятия, его ориентированность в отношении таких переменных как рыночные потребности и потребительские особенности. В рамках маркетинговой среды проходит протекание маркетинговых процессов предприятия. Эта среда не является неподвижной, в ней непрерывно происходят изменения в связи с изменчивостью потребительских вкусов и предпочтений, изменениями в отношении налогов и законов, внедрением новых технологий и продуктов, прекращением и началом воздействия разных факторов[11].
На уровень эффективности деятельности любой компании воздействует не только успешная организация, он подвержен влиянию факторов среды маркетинга. Наиболее преуспевающим предприятиям свойственно оценивание своего бизнеса как изнутри, так и снаружи, они ориентируются на новые возможности и считаются с вероятными угрозами, обусловленными изменяющейся и турбулентной маркетинговой средой. Они анализируют эту среду, проводят разные оценки и делают соответствующие выводы, а также намечают мероприятия и проводят их в жизнь. Для аналитиков среды характерно создавать актуальную базу информации, касающуюся изменений в бизнес-среде; заблаговременно предупреждать менеджмент о вероятных рыночных изменениях, в отраслевых изменениях и т.п.; распространять информацию и результаты проведенного анализа среди особо ответственных лиц, на которых лежит обязанность принятия решений.
Устойчивость рыночной позиции компании в долгосрочной перспективе зависит от множества факторов. Прежде всего это удовлетворенность потребителей и профессионализм персонала, однако не последнюю роль играет и анализ конкурентной среды. Не учитывать это обстоятельство — значит подвергать компанию риску.
Рассмотрим как провести анализ деятельности конкурентов и организовать бизнес-разведку. Не зная ситуацию на рынке, выделиться среди конкурентов практически невозможно. Именно анализ конкурентной среды позволяет увидеть картину в целом, понять, насколько грамотно разработано уникальное торговое предложение и какие шаги необходимо предпринять, чтобы сохранить свои позиции.
Сильные и слабые стороны компании может показать анализ деятельности конкурентов. Обычно его заказывают экспертам, способным оценить ситуацию в целом, или закрепляют данную функцию за штатным сотрудником отдела маркетинга. Передать подготовку бизнес-разведки сторонней организации можно в том случае, когда речь идет о простых товарах и услугах. Если же продукт сложный и требует специальных знаний, разумнее проводить анализ конкурентной среды собственными силами .
Рассмотрим подробнее, что необходимо учесть при самостоятельном анализе деятельности конкурентов.
Этап 1. Определяем конкурентов для проведения бизнес-разведки. Для начала необходимо очертить круг исследуемых компаний. Большинство владельцев и топ-менеджеров бизнес-организаций особенно хорошо знакомы с конкурентами, опережающими их в развитии. Однако полезно изучать работу и тех компаний, которые имеют сходные характеристики. В первую очередь нужно определить критерии отбора, например это оказываемые услуги и клиентский сервис: чем больше пересечений в этих областях, тем более пристальное внимание уделяем такому конкуренту при исследовании. В соответствии с выбранными критериями необходимо составить список компаний, подлежащих анализу. Обязательно необходимо обсудить этот перечень с сотрудниками службы продаж, а также с теми, кто отвечает в компании за ценообразование, развитие старых продуктов и разработку новых. Во-первых, они могут предоставить предварительную информацию об активности того или иного конкурента, а во вторых, впоследствии именно эти работники будут использовать результаты исследования в своей деятельности.
Этап 2. Анализ конкурентной среды: создаем легенду и собираем информацию Список компаний составлен, теперь дело за легендой — историей о вымышленной организации. Разработке легенды нужно уделить особое внимание, ведь от ее правдоподобности будут зависеть объем и качество полученной информации. Понятно, что для этого потребуются некоторые сведения о конкуренте: какие отрасли обслуживает, каков примерный портрет клиента (мелкий или крупный бизнес, его специализация). Если не продумать такие детали заранее, сейлз-менеджеры конкурента не будут заинтересованы в разговоре с представителем компании, который мало что может сообщить о ней, и в результате, скорее всего, откажутся от сотрудничества[12].
Чтобы обзор был результативным, сначала нужно собрать всю доступную информацию о конкурентах и уже на ее основе составить портрет идеального клиента, от имени которого будут звонить сотрудники. Интересным опытом может стать обращение к сторонним компаниям. Не стоит представлять всем конкурентам одну и ту же легенду. Лучше создать для каждого из них свою оригинальную историю и пользоваться ею несколько лет подряд .
Этап 3. Строим сценарий беседы Понятно, что лучше самих конкурентов о себе не расскажет никто. После подготовки легенды и подробнейшего описания несуществующей компании — идеального клиента конкурента — необходимо определить, какие сведения требуется получить с помощью исследования. Здесь необходимо ориентироваться на продуктовый ряд и набор услуг, напрямую влияющих на дополнительную ценность продукта.
Составление вопросов для исследования весьма полезно. Какие параметры деятельности наиболее важны, за что чаще всего благодарят и на что жалуются заказчики — по всем этим позициям необходимо сравнить работу компании и конкурирующих организаций. На основе полученного списка вопросов необходимо разработать примерный план разговора. Особое внимание необходимо уделить речи того, кто будет проводить интервью: она не должна изобиловать терминами, так как потенциальные клиенты, как правило, общаются на обычном языке и не употребляют профессионализмов.
Этап 4. Систематизируем и используем результат Сбор сведений и мониторинг рынка проводятся для того, чтобы на их основе структурировать данные и разработать собственные стратегии. Именно так можно понять, в чем главное отличие бизнеса от конкурентов. Каково уникальное торговое предложение и по каким критериям клиент узнает, что оно выгоднее других?
Основных уникальных преимуществ всего четыре: ценовое, ассортиментное, инновационное и преимущество в сроке выполнения работ. Результаты исследования необходимо оформить в виде SWOT-таблицы — такой формат удобен для восприятия и помогает менеджерам по продажам быстро ориентироваться при беседе с клиентом. Эта информация, к сожалению, быстро устаревает, ведь и конкуренты не стоят на месте, изучают, копируют опыт. Поэтому бизнес-разведка и анализ конкурентной среды должны проводиться регулярно: в крупных компаниях — не реже двух-трех раз в год, в малых и средних — раза четыре; но все зависит прежде всего от того, насколько часто в отрасли происходят изменения. Кроме того, результаты обзора позволяют регулировать стоимость товаров или услуг и избегать шантажа клиентов .
Глава 3. Управление конкурентоспособностью фирмы на примере Республики Адыгея
Республика Адыгея является одним из бюджетно-дефицитных регионов Юга России, в то же время - относительно удачным на фоне большинства других бюджетно-дефицитных регионов, входящих в состав макрорегиона.
Конструкция экономики Адыгеи в планово-директивный период произошла на базе ее агроклиматических и лесных ресурсов, что содействовало образованию и устойчивому становлению агропромышленного и лесопромышленного комплекса как приоритетных секторов территориальной экономики. В последние годы все большее значение для усиления конкурентных позиций республики приобретают ее туристско-рекреационные источники.
В то же время для Республики Адыгея все еще свойственно преимущество в структуре экономики низкорентабельных направлений, сложно адаптирующихся к рыночным условиям, и присутствие в ней высокой доли неорганизованного сельхозпроизводства, торговли, транспорта, которые составляют основу теневой экономики и фактически отключены из образования территориального бюджета. К тому же ни одно муниципальное образование республики все еще не владеет достаточными источниками для своего устойчивого становления. Такая обстановка обусловливает необходимость интеграции ресурсных потенциалов муниципальных образований в зонах их пространственной локализации, создания всеобщей инфраструктуры, разработки стратегии становления субрегиональных локалитетов на основе региональной природно-климатической и историко-культурной общности, связи общественно-экономического становления муниципальных образований, интегрированного ресурсного потенциала[13].
В регионе благополучно работает ряд достаточно больших предприятий ОАО «Картонтара», ОАО «Майкопский машиностроительный завод», ЗАО Пивзавод «Майкопский», ЗАО Редукторный завод «ЗАРЕМ», ЗАО Молзовод «Гиагинский», ООО Молзавод «Тамбовский» и др. Реализуя абсолютно конкурентоспособную продукцию как на рынке Южного макрорегиона, так и на общероссийском и интернациональном рынках, указанные предприятия содействуют усилению конкурентных позиций республики.
На образование конкурентных позиций Республики Адыгея главенствующее воздействие оказывают ее территориальные особенности, стимулирующие и сдерживающие становление приоритетных секторов экономики .
Исследование конкурентоспособности организации становится важным условием успеха стабильного формирования финансовых взаимоотношений в обстоятельствах мировой глобализации. Данная тенденция, безусловно, содействует результативному и рентабельному функционированию компаний. Исследование общеотраслевой привлекательности и конкурентоспособных преимуществ компании на основании проведения исследования ценностей компании создает допустимым определение позиции бизнеса в отрасли, определение реальных конкурентоспособных превосходств фирмы.
На сегодняшний день, существует огромное количество определений понятию «конкурентоспособность». Некоторые из них представлены в приложении А.
Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же компания в рамках, к примеру, областной отраслевой категории может являться конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка либо его сектора - вовсе нет. Анализ уровня конкурентоспособности, т.е. обнаружение характера конкурентоспособного превосходства компании по сопоставлению с другими фирмами, состоит в главную очередь в выборе базовых объектов с целью их дальнейшего сопоставления, другими словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли государства либо за её пределами.
В связи с этим существует множество методологических подходов, определяющих конкурентоспособность. Однако, поскольку оценка конкурентоспособности – это процесс субъективный, то и результат разных лиц при проводимых исследованиях будет отличаться.
Базируясь на выше перечисленных определениях конкурентоспособности, можно составить определение, наиболее приемлемое для компаний, занимающихся розничной торговлей. Конкуренция в розничной торговле – это соперничество нескольких экономических субъектов (предприятий, компаний) за более удобное и выгодное производство, купли и продажи товаров, предоставления услуг с целью получения наибольшей прибыли и установления лидирующих позиций на данном рынке.
Что касается России, то данное явление до сих пор находится в стадии развития, т.к. в советское время плановая экономика не предполагала конкуренции, как таковой. С 2000-х годов, когда начинается вторжение глобальных сетевых операторов на российский рынок, происходит стремительное развитие конкурентной ситуации. Так отечественные операторы розничной торговли разрабатывают новые стратегии, предлагают новые технологии в данной сфере, и это является поводом для изучения российскими экономистами конкуренции в России [14].
Возможность выигрыша или проигрыша организации в конкурентной борьбе определяется рядом факторов. Анализируя данные факторы, появляется возможность найти сильные и слабые стороны в работе как данной фирмы, так и ее конкурентов, разработать средства повышения конкурентоспособности предприятия.
Использование факторов повышения конкурентоспособности подразумевает постановку экономических, технологических и социальных целей. Учитывая данные цели, можно выделить внешние и внутренние факторы.