Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Разработка стратегий конкурентного поведения).pdf

Введение

Исследование конкурентоспособности организации становится важным условием успеха стабильного формирования финансовых взаимоотношений в обстоятельствах мировой глобализации. Данная тенденция, безусловно, содействует результативному и рентабельному функционированию компаний. Исследование общеотраслевой привлекательности и конкурентоспособных преимуществ компании на основании проведения исследования ценностей компании создает допустимым определение позиции бизнеса в отрасли, определение реальных конкурентоспособных превосходств фирмы.

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же компания в рамках, к примеру, областной отраслевой категории может являться конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка либо его сектора - вовсе нет. Анализ уровня конкурентоспособности, т.е. обнаружение характера конкурентоспособного превосходства компании по сопоставлению с другими фирмами, состоит в главную очередь в выборе базовых объектов с целью их дальнейшего сопоставления, другими словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли государства либо за её пределами.

В связи с этим существует множество методологических подходов, определяющих конкурентоспособность. Однако, поскольку оценка конкурентоспособности – это процесс субъективный, то и результат разных лиц при проводимых исследованиях будет отличаться.

Возможность выигрыша или проигрыша организации в конкурентной борьбе определяется рядом факторов. Анализируя данные факторы, появляется возможность найти сильные и слабые стороны в работе как данной фирмы, так и ее конкурентов, разработать средства повышения конкурентоспособности предприятия.

Устойчивость рыночной позиции компании в долгосрочной перспективе зависит от множества факторов. Прежде всего это удовлетворенность потребителей и профессионализм персонала, однако не последнюю роль играет и анализ конкурентной среды. Не учитывать это обстоятельство — значит подвергать компанию риску. Не зная ситуацию на рынке, выделиться среди конкурентов практически невозможно. Именно анализ конкурентной среды позволяет увидеть картину в целом, понять, насколько грамотно разработано уникальное торговое предложение и какие шаги необходимо предпринять, чтобы сохранить свои позиции.

Конкурентоспособность организации на сегодняшний день зависит от множества факторов, при этом, ключевым моментом при проведении мероприятий по её повышению остается уровень профессионального мастерства руководителя организации.

---

Цель данной работы заключается в изучении теоретических и практических аспектов конкурентных стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.

Исходя из цели исследования, необходимо решить следующие задачи:

- определить понятия: конкуренции, конкурентные стратегии, ее типов, конкурентоспособности, конкурентного преимущества, рынка и его видов;

- изучить особенности разработки конкурентных стратегий;

- исследовать особенности управления конкурентоспособностью фирмы на примере Республики Адыгея.

Объектом исследования является организации Республики Адыгея.

Предметом исследования являются факторы, лежащие в основе формирования конкурентоспособности организаций Республики Адыгея.

Глава 1. Понятие конкуренции и конкурентной стратегии

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы между субъектами предпринимательства, как на национальных, так и на мировом рынках значительно возрастает необходимость формирования и укрепления компаниями своих конкурентных позиций. Это вынуждает любое предприятие осуществлять постоянные поиски резервов повышения эффективности своей деятельности для достижения устойчивого конкурентного положения. Одним из важнейших резервов является разработка и реализация компаниями обоснованных и эффективных стратегий конкурентного поведения^[1].

Новые правила поведения в конкурентной среде бизнеса обусловлены, в первую очередь, развитием международных экономических отношений и научно-техническим прогрессом. Хотя динамика внешней среды не позволяет осуществлять достоверные прогнозы, в то же время, отсутствие ясных долгосрочных целей вносит в деятельность контрагентов дополнительный элемент неопределенности. В этих условиях проблема разработки эффективной стратегии конкурентного поведения чрезвычайно актуальна.

Любая фирма, функционирующая на национальном рынке и тем более выходя и осваивая мировой рынок, должна четко представлять свои основные направления деятельности и выделять приоритеты своего развития. В противном случае она вынуждена двигаться вслед за изменениями рыночной конъюнктуры, будучи не способной занять устойчивое конкурентное положение на рынке и противостоять конкурентам.

Теория предлагает разнообразные подходы к формированию стратегий, которые позволили бы компаниям устанавливать долгосрочные цели, намечать траекторию роста, принимать эффективные тактические решения, а также сохранять сбалансированный характер деятельности в конкурентной среде бизнеса. Фактор сбалансированности проявляет себя, прежде всего, в гармоничном развитии четырех основных направлений стратегии:

---

- потребители,

- конкуренты,

- партнеры,

- персонал.

Соперничающие между собой субъекты стремятся к осуществлению целей и задач, имеющих различные структурные уровни. Самый существенный уровень — стратегический. Компании должны определить и сформулировать основополагающие цели — стратегические цели и инструменты для их достижения. Этими инструментами и являются стратегии конкурентного поведения.

1.1 Разработка стратегий конкурентного поведения

На практике субъекты предпринимательства разрабатывают и применяют различные стратегии:

- производственные,

- снабженческо-бытовые,

-финансовые,

- учетные,

- кадровые и другие.

Все они реализуются посредством конкурентного поведения. Вместе с тем, эти стратегии отличаются от конкурентных стратегий, имеющих поведенческую основу^[2].

Разработка стратегий конкурентного поведения начинается с выделения комплекса долговременных действий по отношению к конкурентам. Добиться реальной конкурентоспособности, стать лидером невозможно без глубокого анализа сильных и слабых сторон деятельности соперников в конкурентной среде бизнеса, выделяя при этом приоритетные, первоочередные направления развития. Одним из важнейших факторов выбора и обоснования стратегий конкурентного поведения является наличие у субъектов предпринимательства стратегических конкурентных преимуществ в основных направлениях бизнеса компании. Для таких конкурентных преимуществ характерна устойчивость существования во времени и отсутствие таких преимуществ у конкурентов. Действия субъектов предпринимательства по обеспечению стратегических конкурентных преимуществ имеют вполне обоснованный, рациональный характер, направленный на признание внешней конкурентной средой.

Примером разработки и успешного использования стратегических конкурентных преимуществ является деятельность компании Nike. 99 % продукции этой фирмы производится за рубежом (Китай и страны Юго-Восточной Азии), а 55 % продаж приходится на рынок США. Аутсорсинг производства в страны с дешевой рабочей силой, используемый компанией, является ее стратегическим конкурентным преимуществом.

Мировые игроки гостиничного бизнеса как то: «Хилтон», «Мэриотт», «Шератон» имеют собственность, рассредоточенную по всему миру. Эти компании используют единую торговую марку, единый стандарт обслуживания и единую систему бронирования номеров из любой точки земли, что бесспорно является их стратегическим конкурентным преимуществом.

---

На практике стратегия конкурентного преимущества представляет собой:

- совокупность ключевых решений фирмы по выявлению стратегических конкурентных преимуществ;

- определению основных мотивов выхода и освоения рынка;

- распределению видов деятельности;

- выбору форм выхода и освоения национального и мирового рынков .

Важной стратегической целевой установкой компаний является определение стратегических областей деятельности, в том числе видов, направлений дифференциации и диверсификации собственного бизнеса, классификация которых имеет иерархический характер^[3].

Значимым для субъектов предпринимательства является определение своего стратегического конкурентного окружения, а также выбор стратегических клиентов. Предпочтения клиентов имеют определяющее значение при разработке и обосновании конкурентной стратегии. При этом степень конкретизации стратегических клиентов может быть различной.

Так, например, компании Benetton, IKEA, Reebok, Nike, используя электронные системы сбора данных о продажах своих товаров (electronic point-of sale date), поддерживают тесную связь с потребителями, постоянно отслеживая все изменения спроса, модифицируя производство.

Компании также определяют стратегических контрагентов и формируют отношения с ними. Коммуникации с контрагентами включают вхождение в наиболее важные для компании цепочки ценностей и их использование для формирования и обеспечения роста собственных стратегических конкурентных преимуществ за счет возможностей и конкурентного потенциала партнеров и для обеспечения доминирующей конкурентной позиции по сравнению с партнерами.

При определении состава стратегических партнеров компании должны четко представлять, с кем они будут взаимодействовать для освоения стратегических областей бизнеса, а с кем такое взаимодействие не предусматривается^[4].

Одной из самых известных и универсальных классификаций стратегий конкурентного поведения, является классификация М. Портера. По мнению М. Портера, основой конкурентной стратегии является умение устанавливать границы, т. е. те пределы, которых она собирается достичь на рынке. Он выделяет родовые стратегии и адаптирует их к условиям осуществления бизнеса на национальном и международном рынках в зависимости от степени глобализации рынка, широты охвата рыночного сегмента, обслуживаемого компанией. При этом учитывается тот факт, что если компания выходит за пределы национального рынка, круг ее возможностей значительно расширяется. Вместе с тем, каждое решение, связанное с разработкой и обоснованием стратегий конкурентного поведения на международных рынках, требует тщательной оценки многочисленных политических, финансовых и коммерческих рисков, отсутствующих внутри национальных рынков .

---

М. Портер определяет три базовые стратегии конкурентного поведения компаний:

1. Стратегия дифференциации.

2. Стратегия лидерства по издержкам.

3. Стратегия фокусирования на товаре.

Стратегия дифференциации товаров или услуг позволяет создать у потребителей убежденность в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, т. е. воспринимается в рамках отрасли как уникальный.

Дифференциация может осуществляться в самых разнообразных формах, например, по престижу дизайна или бренда (Mercedes в автомобилестроении), по технологии (фирма Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh — в области стереокомпонентов), по функциональным возможностям (Jenn-Air — в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Grown Cork and Seal — в производстве металлической тары), по дилерской сети (Caterpillar Tractor — в строительной технике).

Часто компании дифференцируют свою деятельность по нескольким направлениям. Так, например, Caterpillar Tractor обладает не только широкой дилерской сетью, отличной организацией обеспечения качественными запасными частями, но и высоким качеством и надежностью продукции^[5].

Суть стратегии лидерства по издержкам заключается в достижении отраслевого лидерства в издержках путем создания и эффективного использования производственных мощностей, жесткого контроля производственных расходов, минимизации затрат в системе сбыта, рекламе и др .

Примером компании, успешно применившей данную стратегию, может служить фирма Harnischfeger, производящая подъемные краны. Фирма занимается реконструкцией кранов на основе применения модульных компонентов, что позволяет снизить расходы материалов. Использование сборочного конвейера, закупка комплектующих изделий крупными партиями позволила снизить цены и увеличить рыночную долю с 15 % до 25 %.

Стратегия фокусирования на товаре, определенной группе покупателей или на узконаправленном сегменте рынка может иметь разнообразные формы. Но, в отличие от стратегии дифференциации и низких издержек, охватывающих отрасль в целом, эта стратегия нацелена на определенный, небольшой сегмент рынка и основная задача фирмы — выглядеть привлекательно для этого сегмента покупателей.

В процессе реализации этой стратегии, фирма достигает дифференциации за счет более эффективного удовлетворения потребностей рынка или снижения затрат путем разработки продукции под запросы конкретных покупателей. Например, фирма Fort Howard Paper концентрируется на узком сегменте бумажных изделий промышленного применения, избегая производства потребительских товаров; фирма Martin Brower оптовую торговлю продовольственными товарами ограничивает несколькими сетями, размещает товарные склады вблизи с фирмой, будучи нацеленной на удовлетворение специализированных потребностей клиентов.

---