Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Разработка стратегий конкурентного поведения).pdf

Рассмотренная выше классификация конкурентных стратегий, однако, не дает возможности в полной мере учесть поведение компаний: крупных, средних, малых, узкоспециализированных, с широкой дифференциацией ассортимента в различных рыночных ситуациях. Такой подход к характеристике конкурентных стратегий, основанный на рациональном выборе стратегических областей бизнеса в зависимости от конкретных обстоятельств, имеющих поведенческую основу, предлагает профессор Рубин Ю.Б^[6].

Рассматривая конкурентные стратегии как элемент предпринимательских стратегий, он отмечает при этом их кардинальное отличие от производственных, финансовых, сбытовых, инновационных, кадровых и других типов. Это отличие состоит в необходимости максимального учета характера поведения компаний в конкурентной среде бизнеса. Так, одни компании стремятся увеличить свою рыночную долю, нарастить ресурсный и конкурентный потенциал путем ослабления и устранения конкурентов, другие — за счет присоединения конкурентов и превращения их в собственные подразделения, третьи – путем обособления от соперников.

В зависимости от конкретных целевых установок по осуществлению комплекса долговременных действий по отношению к стратегическим соперникам фирма-конкурент, соперничая за наилучшие конкурентные позиции, может применять по отношению к соперникам ряд стратегий. Например, целью использования стратегии механической монополизации, является ослабление конкурентов, вытеснение их с рынка.

Суть стратегии интегрирующей консолидации (немеханической монополизации) состоит в увеличении рыночной доли компании не за счет механического вытеснения конкурентов с рынка, а за счет их присоединения.

Стратегия простого обособления направлена на обеспечение безопасного функционирования бизнеса путем организационного дистанцирования от соперников.

Стратегия полного обособления бизнеса применяется компаниями в том случае, когда конкурентное соперничество не приводит к стратегическим выгодам. Компании в этом случае стремятся найти собственную рыночную нишу, удержать ее не вступая в прямое столкновение с соперниками, уклоняясь от конкурентной борьбы, изолируя свой бизнес от конкурентов^[7].

На сотрудничество с конкурентами направлены стратегии кооперативной солидарности и компромиссного сотрудничества.

С точки зрения охвата рынков и масштаба деятельности международные конкурентные стратегии подразделяются на мультинациональные и глобальные. Компании, выбирающие глобальную стратегию, осуществляют свою деятельность в высокотехнологичных сферах (электроника, телекоммуникации), значительные масштабы которой позволяют сократить расходы на НИОКР. Деятельность сопровождается формированием глобальных предпринимательских сетей.

---

Потребность в мультинациональной стратегии возникает в случае значительных различий в условиях конкуренции разных стран. Стратегия в этом случае представляет собой совокупность стратегий для отдельных стран при общей ее целевой направленности.

Представление различных видов деятельности компании в виде цепочки ценности позволяет выявить стратегические проблемы и возможности для реализации той или иной международной стратегии.

Разнообразие задач, которые ставят перед компаниями их владельцы, приводит к разнообразию стратегий конкурентного поведения в конкурентной среде бизнеса.

1.2 Конкурентная стратегия, как комплексный план действий

В самом начале термин «стратегия» использовался только в сфере военной. Он обозначал искусство командующего, умение управлять военными действиями, разрабатывать и, конечно же, направлять передвижения войск. Впоследствии, данный термин стал применяться к руководителям практически любой организации. Руководитель должен владеть этим искусством. Схематическое изображении стратегии конкуренции показаны в Приложении 1.

Поставленные цели должны указывать направление движения, направление деятельности организации. От этого зависит итог: добьется ли организация результатов, которые были намечены. Очевидным является и тот факт, что к одной и той же цели можно двигаться разными путями. Цели, поставленные перед организацией, отвечают на вопрос: «К чему будет стремиться организация?». План действий отвечает на вопрос: «Что делать, чтобы добиться достижения намеченных целей?». Стратегия же, отвечает на следующий вопрос: «Каким способом и как будет действовать и двигаться организация, стремясь к достижению поставленных перед собой целей?».

Стратегия должна:

1. Связывать прошлое и будущее.

2. Указывать путь развития организации.

Это общее направление, это набор правил, принципов, руководствуясь коими, обеспечивается достижение конкурентных преимуществ, причем устойчивых. А также других целей, поставленных перед организацией, исходя из возможностей, которыми она реально обладает. Также имеют значение отношения, сложившиеся с элементами внешней среды^[8].

Существует много стратегий, которые позволяют добиться достижения конкурентных преимуществ, но базовые конкурентные стратегии следующие:

---

1.Лидерство в издержках.

2.Дифференциация.

3.Фокусирование (концентрация).

4.Ранний выход на рынок (инновации).

5.Синергизм.

Конкурентная стратегия «Лидерство в издержках» направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет того, что затраты на важные элементы товара должны быть низкими. Соответственно, себестоимость товара тоже снизится, по сравнению с товаром конкурентов. Короче говоря, с помощью более низких издержек получать максимум прибыли. Но данная стратегия приемлема в таких условиях, когда спрос на продукцию высокоэлластичный по цене, а также однородный. При этом, различие в товарных марках не играет существенной роли для потребителей. Но предприятие должно иметь доступ к дешевому сырью, рабочей силе, использовать уникальное оборудование, а также прогрессивные технологии. Все эти факторы позволяют снижать себестоимость. Основное внимание, в данном случае, должно уделяться снижению затрат, а качество, сервис тут не столь значимы.

В противоположность «Лидерству в издержках», направленному на обслуживание всего рынка с использованием стандартного товара, конкурентная стратегия «Дифференциации продукции» направлена на производство особых продуктов (товаров) для потребителей, которые предъявляют специфические требования, готовых платить за уникальность. В данном случае, себестоимость повышается, и цена, соответственно, тоже. Именно эта стратегия обусловила разнообразие товаров на рынке. Она же предоставила марочную продукцию, отличающуюся высоким качеством.

Выделяют следующие виды дифференциации – их четыре:

1.Продуктовая дифференциация (основа - товарный ассортимент предприятия).

2.Сервисная дифференциация.

3.Дифференциация персонала.

4.Дифференциация имиджа.

Для каждой отрасли источники уникальности своеобразны. Но применение этой стратегии может быть неудачным в том случае, если повышенная цена не будет покрывать дополнительные издержки.

Конкурентная стратегия «Фокусирование» (или узкой специализации) – это выбор, ограниченный масштабами сферы собственной хозяйственной деятельности. Круг потребителей резко очерчен.

«Фокусирование» радикально отличается от вышеописанных стратегий. Основана на выборе узкой конкуренции, внутри отраслевой рыночной ниши, присуща небольшим предприятиям. Выбор этой стратегии, в основном, происходит из-за недостатка финансовых ресурсов, но более важной причиной являются барьеры для входа в отрасль^[9].

---

Конкурентная стратегия новаторов заключается в следующем: фирма предлагает рынку оригинальный товар (услугу), получая при этом устойчивое конкурентное преимущество, быстро растет, получает монопольную высокую прибыль. Особенностями являются: высокая степень риска, опасность имитации со стороны конкурентов, неустойчивое качество. Подобная стратегия присуща и крупным, и небольшим предприятиям. Но тут необходим высококвалифицированный персонал, а также крупные финансовые ресурсы.

Конкурентная стратегия «Синергизм» - это соединение двух и более бизнес-единиц под общим руководством. В деловой практике это означает, что (2+2)>4. Это переход количества в новое качество. Предполагает эффективную деятельность предприятия, способствует высокой рентабельности, но уменьшает оперативность и гибкость управления.

Таким образом, разработка конкурентной стратегии – это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, который учитывает изменения во внешней, а также внутренней среде организаций.

Стратегический план – это программа социально-экономический деятельности предприятия (организации) и всех подразделений, которая направлена на достижение поставленных целей.

Глава 2. Управление конкурентоспособностью фирмы

Конкурентоспособность предприятия состоит из составляющих, не связанных друг с другом напрямую, но влияющих друг на друга.

Конечным проявлением конкурентоспособности можно считать размер рыночной доли предприятия.

Идеологической основой конкурентоспособности можно считать нацеленность и способность предприятия к удовлетворению требований потребителей с высоким качеством при низкой цене.

Конкурентоспособность предприятия характеризуется его способностью обеспечить: низкие издержки производства; уникальность продукта; качественный и доступный сервис; экологическая чистота продукта; качество продукта; своевременный вывод продукта на рынок.

Неспособность предприятия обеспечить одно или несколько условий, значительно снижает его конкурентоспособность.

Конкурентные стратегии предприятия – это результирующие системной работы по выработке методов и способов повышения конкурентоспособности. Стратегии могут быть разными, в зависимости от рыночной ориентации предприятия. Общее для всех то, что они целенаправленно влияют на всю организацию и ее развитие в будущем.

---

Ни одна компания не может обеспечить максимально эффективное выполнение всех стратегий, обеспечивающих конкурентоспособность, одновременно.

Каждая компания составляет стратегический план, в рамках которого определяется очередность выполнения конкурентных стратегий, по итогам анализа их важности^[10].

Как правило, в приоритетах стратегического плана находится оптимизация структура компании и управление ею. Логика проста – от грамотных управленческих решений и их внедрений зависит успех выполнение любой локальной стратегии предприятия.

Конкурентоспособность предприятия формирует и определяет его рыночную стоимость.

Среди конкурентных стратегий можно выделить поведенческие стратегии, отдельно. Они в значительной степени влияют на составление стратегического плана.

Среди поведенческих стратегий предприятий выделяют:

- полное игнорирование действий конкурентов, по разным причинам;

- выборочное реагирование на отдельные действия отдельных конкурентов;

- агрессивное, подавляющее конкурентов поведение;

- ситуационное поведение, без заранее определенной политики.

Компании с дальновидным руководством, конкурентным войнам, предпочитают сотрудничество с конкурентами. Вырабатывая общие стандарты поведения, конкуренты снижают накал борьбы и исключают применение методов, порочащих известные бренды.

Стратегия на сотрудничество позволяет мелким предприятиям успешно конкурировать с крупными компаниями.

Факторы конкурентоспособности предприятия определяются особенностями страны и предприятия, и уточняются рынком.

Факторы конкурентоспособности могут быть внешними и внутренними, и разрешаются:

- внедрением передовых технологий;

- внедрением эффективной технологии управления;

- максимально достоверным прогнозом развития рынка;

- развитием инновационной деятельности;

- продуманной кадровой политикой;

- качественным менеджментом;

- управлением рисками;

- управлением качеством;

- доступностью необходимых ресурсов;

- актуальной структурой предприятия;

- политикой к конкурентам;

- и др.

Конкурентоспособность предприятия техническим может быть обеспечена учетом основных факторов конкурентоспособности и их разрешением через стратегии предприятия.

Главная трудность предприятий в том, чтобы свои стратегии наполнить действенными методами и способами, которые способны обеспечить ожидаемый результат в запланированное время.

---