Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретическое развитие организационной культуры).pdf

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и, прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры следует выделить те, которые, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации.

Заключение по главе.

Корни концепции организационной культуры кроются в двух разных дисциплинах: антропологии и социологии. Основу антропологического подхода составляет определение: "организации - это культуры", в рамках которого выработалось функциональное направление, интерпретирующее культуру как атрибут, которым обладают организации, и сторонники которого предполагают, что менеджеры в состоянии четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять культуру, используя эмпирические приемы.

В рамках социального подхода ("организации обладают культурами") предполагается, что в основе организации нет ничего, кроме культуры, культура интерпретируется как метафора, используемая для описания того, что собой представляет организация, поэтому при обращении к любому организационному явлению менеджеру приходится сталкиваться именно с культурой соответствующей организации. Таким образом, в первом случае культура выступает в роли потенциального провозвестника других проявлений жизни организации (например, эффективности их деятельности), тогда как во втором - это некая концепция, которую следует трактовать независимо от любого другого организационного феномена. Диетологи уверенны: семга слабосоленая настолько уникальный деликатес, что заслуживает право не только быть украшением праздничного стола, но и находиться в рационе любого человека, особенно пожилого возраста. Нежная структура, не нарушенная грубыми волокнами, является достоинством этого продукта. Переваривая слабосоленую семгу, пищеварительная система будет работать в режиме экономии. Рыбный белок усвоится организмом намного быстрее, чем белок мяса или яйца. Преимущества: много белка, идеальный состав витаминов и микроэлементов. Все это дает право слабосоленой семге быть признанной идеальным продуктом.

Жиры слабосоленой семги помогают снижать высокий уровень холестерина, защищают от некоторых видов онкологических заболеваний и предотвращают образование тромбов.

Исследованиями доказано, что с помощью этого продукта можно спасаться от хандры и облегчать состояния тоски и уныния, сохранять хорошую память. Никотиновая кислота, находящаяся в составе продукта, защищает клетки мозга от болезни Альцгеймера, а йод улучшает ясность ума.

Порядка 60% от общего объема продаж соленой, сушеной и копченой рыбы в России составляет соленая рыба. При этом наиболее популярным продуктом в этом сегменте остается соленая рыба в вакуумной упаковке. На втором месте по популярности - копченая рыба: в 2009-2017 гг. доля данного продукта от совокупных продаж составляла в среднем порядка 33% .

Аналитики отмечают, что соленая, сушеная и копченая рыба является традиционным продуктом для россиян. Конкуренцию промышленной продукции здесь также составляет рыба собственного улова. Зачастую соленая, сушеная и копченая рыба рассматривается в качестве дополнения к обычному рациону питания или как снек, т.е. легкая закуска, приготовленная и расфасованная для быстрого употребления.

Целью данной работы являлось проведение экспертизы и оценки качества сёмги слабосоленой, реализуемой на рынке г. Перми.

В первой главе работы был проведен анализ российского рынка соленой рыбы. Дана товароведческая характеристика рыбы соленой вообще и семги слабосоленой в частности, при этом представлена подробная классификация и потребительские свойства соленой рыбы. Особое внимание уделено факторам, формирующим и сохраняющим качество семги слабосоленой.

Во второй главе работы изложены методики проведения экспертизы качества семги слабосоленой. Были проанализированы результаты проведенных исследований. Особое внимание было уделено оценке конкурентоспособности образцов семги слабосоленой.

Таким образом, цель, поставленная в работе, достигнута. Все задачи работы выполнены.

Проведенные в работе исследования позволили сделать следующие выводы:

1. Рынок соленой рыбы в России – динамически развивающийся. Спрос на соленую, сушеную и копченую рыбу на российском рынке с каждым годом только растет. Так, за семилетний период рост данного показателя составил 25,4%.

2. Качество семги слабосоленой формируют сырье и технология производства, а на его сохранность влияют упаковка, условия транспортирования и хранения.

3. Для экспертизы и оценки потребительских свойств семги слабосоленой было отобрано пять образцов, реализуемых в магазинах г. Перми.

Анализ упаковки и маркировки показал, что все образцы отвечают требованиям ГОСТ 7630-96. По органолептическим показателям качества все образцы семги слабосоленой отвечают требованиям ГОСТ 7449-96 «Рыбы лососевые соленые. Технические условия (с Изменением N 1)».

Глава 2. ВЛИЯНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ФАКТОРОВ НАФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Изменение организационной культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может изменяться. Методы изменения организационной культуры созвучны с методами её поддержания, они включают в себя:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах
• обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

Изменение в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Существует три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники изменить одно или несколько верований, ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующие поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организаций или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут и не хотеть этого. Главная проблема- отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.

3. Изменения происходят в поведении и в культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по новому делают свою работу, получая от этого удовольствие.[1]

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменения культуры. Это проявляется, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание оргкультуры. Степень сопротивления изменениям пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Выделяют два основных подхода при изменении культуры:

• принятие сотрудниками организации новых верований и ценностей;

• включение и социализация новых людей в организации, а также увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня организационной активности.

2.2. Оценка деятельности руководителя как основа организационной культуры.

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем профессионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков, приобретенных на основе опыта.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достичь за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблем. Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Объектом исследования, рассматриваемая в данной курсовой, является Акционерное общество “Соликамскбумпром”.

Проанализировав эффективность управления персоналом на предприятии ОАО "Соликамскбумпром" можно предложить в качестве совершенствования системы управления персонала и стимулирования труда - материальную мотивацию сотрудников.

Для этого руководители предприятия должны организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, т.е. приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для их выполнения, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.