Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации(Сущность внешней среды предприятия).pdf

Высшее руководство организации отвечает за управление в области качества, а также за выбор сотрудников с учетом возможности удовлетворения требований руководителей^[10]:

− обеспечение нормальных условий работы;

− вовлечение персонала в решение проблем качества продукции;

− обучение персонала вопросам в области качества;

− увеличение рабочих навыков и соответствующих знаний. В ответственности высшего руководства также лежит создание благоприятной обстановки, с целью вовлечения работников, а также эффективной работе системы управления качеством на предприятии.

Высшее руководство назначает представителя из состава руководства предприятия, в обязанности которого будет входить^[11]:

− поддержание в рабочем состоянии процессов, относящихся к системе управления качеством;

− предоставление высшему руководству отчетов о необходимости улучшения системы управления качеством

Анализ внутренней среды является основополагающим процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и основу для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внутренней среды организации необходим для^[12]:

–разработки стратегии организации, управления конкурен­тоспособностью организации;

–оценки инвестиционной привлекательности организации;

–выявления резервов и возможностей организации, повышения адаптации к внешним изменениям.

Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации – определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон организации абсолютно необходимо при разработке ее адекватных реакций на те или иные изменения внешней среды^[13].

2. SWOT- анализ как метод анализа внутренней и внешней среды предприятия

2.1. SWOT- анализ как основа разработки стратегии предприятия: преимущества и недостатки

В условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Аббревиатура SWOT была впервые введена в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Эндрюсом.

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут – предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы^[14].

SWOT-анализ – метод ситуационного анализа, сопоставляющий внутренние возможности организации (ее сильные и слабые стороны) и условия окружающей среды (ее возможности и угрозы). Он опирается на концепцию стратегического соответствия ресурсов и возможностей организации с внешними условиями окружающей среды, впервые предложенную в 1971 г. Кэннетом Эндрюсом^[15].

К. Эндрюс изложил свои идеи в монографии «Концепция корпоративной стратегии». Основным аспектом теории Эндрюса была «состыковка» между внутренней и внешней средой фирмы. Он уделил большое внимание изучению стратегий различных уровней и был первым, кто разделил понятия «корпоративной стратегии» и «бизнесстратегии». Под корпоративной стратегией он понимал совокупность решений, которая определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, очерчивает круг бизнесов, в которых компания собирается действовать, экономические и организационные особенности той модели фирмы, которой она стремится стать, а также характер результатов, которые компания может создать для своих акционеров, работников, клиентов и населения тех территорий, где будет функционировать^[16].

Стратегию бизнес-уровня от трактовал как элемент корпоративной стратегии. В то время как последняя определяет набор бизнесов, в которых компания конкурирует, бизнес-стратегия определяет то, как компания будет конкурировать в конкретном бизнесе и позиционировать себя относительно соперников. Помимо этого, Эндрюс выделил в понятии стратегии такие аспекты, как формулирование и осуществление. Формулирование содержало компоненты такие, как рыночные возможности, корпоративные способности, система ценностей, идеалов и устремлений индивидов и социальная ответственность. Осуществление же есть построение организационной структуры и организационных процессов. Его подход качественно изменил трактовку проблематики общего менеджмента, поскольку в концепции корпоративной стратегии единство организации стало пониматься не просто как некая взаимосвязь структурных и функциональных подразделений, а в терминах ее целостного восприятия вместе с окружающей средой^[17].

Эндрюс в целом принял чандлеровскую трактовку стратегии, но дополнил ее заимствованным у Селзника понятием «отличительной компетенции» организации и своим видением фактора неопределенной внешней среды, к которой фирма должна адаптироваться. При этом, по мнению Селзнека, для нового витка необходимо привести в соответствие «внутреннее состояние» организации с «внешними ожиданиями».

С точки зрения Эндрюса, оценка внутренних сильных и слабых сторон организации приводит к идентификации ее отличительных компетенций, а оценка угроз и возможностей внешней среды позволяет определить потенциальные факторы успеха. Благодаря разработке основанного на данной логике метода SWOT профессиональные менеджеры впервые смогли одновременно проводить анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы и конструировать затем стратегию для конкретной ситуации.

Таким образом, прообразом SWOT-анализа является стратегическая модель К. Эндрюса, вариант которой представлен рис. 2.

Позже в 1982 году профессор Хайнц Вайхрих представил SWOT - анализ в виде матрицы, состоящей из сопоставления сильных сторон со слабыми и соотношением возможностей с угрозами. Данная модель SWOT - анализа и используется по сей день.

Цель SWOT - анализа всегда конкретна, достижима, определена и позволяет сформировать стратегию развития организации как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу.

Областью применения SWOT - анализа является^[18]:

- оценка и разработка информационной структуры, позволяющей систематизировать знания о конкурентах, найти конкурентные преимущества, пути снижения себестоимости продукции, работ, услуг;

Рисунок 2 - Расширенная SWOT-модель К. Эндрюса^[19]

- реализация на практике стратегии развития организации, определение ключевых факторов успеха организации и ответственных исполнителей проекта;

- получение сведений о дальнейшем развитии не только самой организации, но и отрасли её функционирования, данные точные и пригодные для дальнейшего формирования стратегии развития организации и отрасли.

При этом SWOT – анализ имеет как достоинства, так и недостатки^[20]. Среди достоинств можно отметить следующие:

- прост в применении, в результате чего имеет широкий спектр для применения в различных областях деятельности; - довольно дешевый способ получения информации;

- может объяснить причины успеха и / или поражения своей организации и конкурентов.

Вместе с тем SWOT - анализ имеет и недостатки:

- отсутствие временных рамок проведения анализа; - неоднозначность полученных результатов;

- для полноты картины может потребоваться помощь экспертов.

Как видно, достоинств применения SWOT - анализа больше, чем его недостатков, что говорит об эффективности данного маркетингового инструмента. Устраняя недостатки SWOT - анализа, можно добиться совершенной модели по разработки стратегии развития организации.

Таким образом, SWOT - анализ представляет собой эффективный маркетинговый инструмент систематизации имеющейся информации для определения ключевых факторов успеха и разработки стратегии развития организации с определением угроз и возможностей роста эффективности экономической деятельности. SWOT - анализ применим как для отдельной организации, так и для конкретного ее подразделения. Однако стоит не забывать о периодичности обновления информации, поскольку ситуация постоянно изменяется, появляются новые конкуренты на рынке, изменяются предпочтения и вкусы клиентов.

Поэтому с целью эффективности применения SWOT - анализ должен проводиться регулярно и являться информационным обеспечением для принятия управленческих решений.

2.2 Этапы проведения SWOT-анализа.

В ходе SWOT - анализа важно соблюдение правил:

- особое внимание следует уделять частному SWOT - анализу, например, отдельному конкретному подразделению организации и / или отдельной группе продукции, работ или услуг;

- рассмотрение только тех слабых и сильных сторон организации, которые она непосредственно может контролировать; - сильные и слабые стороны организации напрямую зависят от мнения не только самой организации, но и ее клиентов, которые выявляют возможности самой организации в отличие от ее непосредственных конкурентов; - необходимо ранжирование слабых сторон с учетом степени важности для клиентов организации;

- качественный анализ может быть проведен только группой лиц в процессе дискуссии или других методов, например, мозгового штурма;

- все формулировки анализа должны быть четкими и определенными, ясно сформированными и понятными для всех участников.

Можно выделить следующие этапы SWOT-анализа:

– анализа внутренней среды объекта управления;

– анализа его внешней среды;

– сопоставления сильных и слабых сторон с факторами внешней среды;

–  оценки состояния  (положения) объекта управления.

Их проведение предусматривает последовательное достижение ряда целей (рис.3), последняя из которых состоит в определении общей стратегии и основных направлений ее реализации.

Рассмотрим последовательность проведения SWOT-анализа более подробно.

После проведения анализа внутренней среды составляется подробный перечень параметров, по которым будет оцениваться компания. По каждому критерию определяется, что является сильной стороной, а что – слабой. Определение сильных и слабых сторон предприятия на основе ресурсного обеспечения и стратегически важных направлений деятельности является ключевым этапом управленческого анализа с привлечением специалистов или внешних экспертов^[21].

После составления детализированного списка слабых и сильных сторон на втором этапе каждый параметр оценивается по степени его значимости для организации.

Рисунок 3 - Этапы и цели SWOT-анализа

Аналогичным образом определяются рыночные возможности и угрозы – на основе проведенного анализа внешней среды непрямого и непосредственного влияния (их также необходимо указать как можно более полно). Для компонентов внешней среды должна быть оценена вероятность наступления представленных возможностей и угроз^[22].