Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации(Сущность внешней среды предприятия).pdf

Затем осуществляется количественный SWOT-анализ^[23]: все оцененные элементы ранжируются по степени важности для организации внутри каждой из четырех групп и упорядочиваются по убыванию значимости. Выбираются 7–10 самых значимых элементов из каждой группы и переносятся на следующий этап.

Далее необходимо составить четыре перекрестные таблицы SWOT матричной формы.

Задача первой таблицы – выявить направления учета возможностей рынка при помощи сильных сторон компании. По вертикали указываются выбранные сильные стороны, по горизонтали – возможности. На пересечении возможности и сильной стороны нужно ответить на вопрос: как сильные стороны помогут воспользоваться возможностями? Ответ на вопрос будет лежать в основе стратегии развития – применение сильных сторон для использования всех предоставленных возможностей.

Вторая таблица отвечает на вопрос: как сильные стороны могут нейтрализовать угрозы? Для этого по горизонтали указываются угрозы, по вертикали – сильные стороны. На пересечении параметров – ответ на вопрос – для формирования стратегии внутренних преобразований – использование сильных сторон для минимизации угроз.

В третьей таблице на пересечении слабых сторон по вертикали и возможностей по горизонтали отвечаем на вопрос: как (почему) слабые стороны мешают воспользоваться возможностями? В данной таблице определяется стратегия потенциальных преимуществ – минимизация слабых сторон через использование предоставленных возможностей.

И, наконец, четвертая таблица, в которой по вертикали указываются слабые стороны, по горизонтали – угрозы, на пересечении этих параметров – ответы на вопросы: как усугубляют слабые позиции угрозы со стороны рынка? каковы риски при сочетании слабых сторон и угроз? Разработка ограничения стратегического развития – минимизация слабых сторон и угроз.

Чтобы извлечь максимум пользы при проведении SWOT-анализа и избежать ошибок, которые могут свести к нулю все усилия, необходимо соблюдать следующие правила.

1. Сосредоточить проведение SWOT-анализа на конкретном сегменте, это обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Если проводить общий анализ, охватывающий весь бизнес, то он будет основан на обобщенных характеристиках и станет бесполезным при разработке управленческих решений. Иногда целесообразно проводить SWOT-анализ по отдельным направлениям деятельности организации.

2. Знать отличия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние характеристики деятельности компании, подконтрольные менеджменту компании. Возможности и угрозы – внешняя среда, не поддающаяся влиянию со стороны организации, связанная с характеристиками рыночной среды. Компания может выявить факторы и характер их влияния, чтобы определить, как использовать возникшие возможности и как нивелировать влияние угроз со стороны рынка.

3. Установление оценок с позиции рынка. Сильные и слабые стороны определяются с позиции восприятия целевой аудитории. В анализ нужно включать наиболее значимые преимущества и недостатки компании.

4. Снижение субъективных оценок. Анализ должен основываться на объективных фактах и информации, опираться на данные проведенных исследований внутренней и внешней среды. Для снижения субъективности при построении матрицы SWOT-анализа необходимо привлечь экспертную группу из числа сотрудников компании, партнеров, поставщиков и других экспертов данного рынка для оценки влияния факторов.

5. Четко формулировать элементы SWOT-анализа, избегая пространственных и двусмысленных трактовок. Применение точных формулировок сделает анализ более полезным. SWOT-анализ – это эффективный инструмент, направленный на обеспечение структуризации информации для разработки вариантов управленческих решений^[24].

Подобная процедура не предлагает каких-то конкретных ответов, количественных оценок или четких рекомендаций. Значение данного анализа заключается в получении адекватной оценки основных факторов и возможности с определенным процентом вероятности прогнозировать развитие конкретных событий. Разрабатывать варианты управленческих решений и конкретные рекомендации должны аналитики и руководители структурных подразделений компании.

Объективность анализа зависит от полноты и качества предоставленной информации. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, выполненный по SWOT-анализу, позволяет руководству компании выбрать максимально верное направление развития своего бизнеса. Именно поэтому к процедуре проведения SWOT-анализа необходимо подходить крайне ответственно.

3. Применение SWOT-анализа для изучения внутренней и внешней среды ООО «Тундра»

3.1. Краткая характеристика ООО «Тундра»

ООО ПО «Тундра» специализируется на производстве мобильных вагон-домов марки «Тундра» предназначенных для проживания, в условиях крайнего севера, рабочих бригад нефтяных, газовых, строительных организациях. Марка вагон-домов «Тундра» известна с 1997 года. Технические характеристики мобильных зданий дают возможность эксплуатировать их при температуре от - 60˚С до +40˚С. Отличительная особенность вагон-домов «Тундра» это высокотехнологичное решение по строению каркаса разработанного Проектно-конструкторским строительным центром и зарекомендовавшего себя за долгие годы эксплуатации.

По организационно-правовой форме предприятие является обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие выпускает мобильные здания различных модификаций: 

- производственного;

- общественного;

- административного назначения. 

По желанию клиента возможна различная комплектация и отделка здания, а также его установка на шасси или сани. Хорошо укомплектованный инженерно-технический состав рабочих и рабочих высококвалифицированных (основных) профессий, обеспечивает высокое качество продукции, что позволяет создавать наилучшие условия для работы персонала.

Низкая цена и высокое качество вагон-домов «Тундра» позволяют забыть о проблемах, связанных с условиями проживания и работы персонала.

В таблице 1 представлен ассортимент продукции, производимой ООО ПО «Тундра».

Таблица 1

Ассортимент продукции ООО ПО «Тундра»^[25]

Основные потребители, знающие продукцию ООО «Тундра» продолжают сотрудничество. Это подразделения ОАО «НК Роснефти», ОАО «Газпромнефти», вышедшие из них нефтесервисные компании ООО «ССК», АО «Самотлорнефтепромхим», а также вновь созданные в 2000 -2010 гг. организации ООО «НСХ «Азия Дриллинг», ООО «Intellect drilling services» (ООО «IDS»), ООО «Schlumberger Logelco Inc» (ООО»Шлюмберже Лоджелко Инк»), Уренгойгазпром,Хантымансийск-дорстрой, Буровая компания Евроазия, ТНК, Нарьянмарнефтегаз, Ваньеганнефть.

Службе маркетинга ООО «Тундра» необходимо обратить внимание на тот момент, что у нас перестали брать продукцию подразделения ООО «Лукойл», ПАО «Газпром», «KCA Deutag».

Многие компании продолжают ужесточать требования к качеству изделий, почти все выставляют индивидуальные технические задания, требующие дополнительной конструкторской доработки. При всем этом настаивают на работе с отсрочкой платежа 70-90 дней после отгрузки готовой продукции и практически все настойчиво требуют сохранения либо уменьшения цены. Но несмотря на это предприятие своевременно выполняло все договорные обязательства.

Возникающих рисков удалось избежать и своевременно рассчитываться с работниками по выплате заработной платы и бюджетами разных уровней.

Обеспечение материалами и комплектующими в основном осуществляется через организации работающие с нами не один год такие как Первоуральский УНИКОМ (прицепы), «Элкаб», Липецкий металлургический комбинат, ЗАО «Кедр-Маркетинг», «Knauf Insulation» и некоторые другие.

Критерии выбора поставщика остались прежними - качество, цена, сроки поставки и возможность получения продукции с отсрочкой платежа.

Невозможно в жестких цифрах спрогнозировать рынок вагон - домов, бывают резкие всплески потребности в них (при строительствах крупных нефте - и газопроводах таких как «Северный поток-1»).

ООО «Тундра» производит вагон- домов более 100 шт. в месяц поэтому осуществляется постоянный контакт с основными многолетними потребителями вагон - домов.

Организации, которые будут привлечены к строительству планируемых на 2019 – 2020 годы стройках «Северный поток-2» и «Сила Сибири», будут находиться в пристальном внимании сбытовой службы ООО «Тундра».

Структура управления ООО «Тундра», существует давно и является линейно-функциональной (рис.4).

Генеральный директор

Технический директор

Начальник подраз-деления снабжения и реализации

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Цех №1

Цех №2

ОТК

Отдел сбыта и снабжения

Транспортный отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юристконсульт

ПЭО

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Тундра»

Исполнительным органом общества выступает генеральный директор.

Генеральный директор организации – это исполнительное лицо, в задачи которого входят: руководство текущей деятельностью организации, стратегия развития, организация системы управления, кадровая, финансовая и социальная политика.

Функции технического директора: ремонтно-механическое обслуживание; энергетическое обслуживание; водоснабжение и канализация; обеспечение производства оборудованием; метрологическое обеспечение; обеспечение технической документацией; техническая информация; охрана труда; охрана окружающей среды; ремонтно-строительное обслуживание; перспективное развитие производства.

В организации существует бухгалтерия, отдел кадров, производственное подразделение и подразделение, занимающееся снабжением общества и реализацией продукции. В состав производственного подразделения входят два цеха, а также отдел технического контроля и планово-экономический отдел.

Планово-экономический отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением производственного сырья и материалов, а также топлива.

Бухгалтерия осуществляет учет средств ООО «Тундра» и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Начальник подразделения сбыта и реализации следит за работой отдела снабжения и сбыта, а также транспортного отдела.

Функции отдела кадров: разработка планов комплектования кадров; оформление приема, перевода и увольнения работников; учет личного состава, хранение и заполнение трудовых книжек; ведение документации по делопроизводству; контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом; изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению; анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров; организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; ведение всей отчетности по кадровым вопросам.