Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (Теоретические основы управления коммуникациями в системе менеджмента).pdf

Потери в ходе передачи или хранения. Последовательной передачей одного и того же сообщения уменьшается его точность. В случае устного сообщения каждая последовательная передача забирает около 30% информации. В такой же степени серьёзной проблемой является удержание информации в памяти. Исследования показывают, что сотрудниками сохраняется в памяти только 50% переданной информации, а руководителями 60%. Следовательно, необходимость повторения сообщения очевидна.

Невнимательность. Зачастую можно встретить неспособность к прочтению бюллетеней, уведомлений, протоколов, сообщений, докладов. Невнимательное выслушивание информации – это хроническая человеческая слабость. Поэтому достаточно можно услышать споры по уже решённому вопросу. Причины могут варьироваться от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытка сообщения чего-то тому, кто не слушает, потерпит неудачу.

Неразъяснённые предположения. Зачастую недооценёнными, но существенно важными являются несообщённые предположения, которые находятся в основе практически всех сообщений.

Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о переменах, которые могут оказать серьёзное влияние на работников: сдвиг во времени, месте, виде и порядке работы или изменение в штате. Перемены влияют на людей по-разному, и может понадобиться время для понимания полного значения сообщения. Следовательно, для того, чтобы сохранить эффективность деятельности не следует навязывать изменения людям, до того, как они не приспособятся к их последствиям. Что касается ООО «ТК Мистраль», штат работников дружный и в нём редко происходят кардинальные изменения. Работники принимаются в организацию по мере необходимости или в случае увольнения или выхода на пенсию какого-либо работника.

Страх. Страх, безусловно, присутствует при передаче информации подчинённого вышестоящему руководству. Но так как в ООО «ТК Мистраль» присутствует доверие у различных членов организационной группы, то искажение информации происходит редко или вообще не происходит.

Информационные перегрузки. Преграды на пути обмена информацией могут быть вызваны перегрузкой каналов коммуникаций. Руководитель, который поглощён переработкой поступающей информации и необходимостью поддержки информационного обмена, наверное, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Ему приходится производить отсеивание менее важной информации и оставлять только ту, которая кажется ему более важной, то же относится и к обмену информацией. Один из способов разрешения проблем информационной перегрузки – это развитие и поддержание разных специфических каналов передачи информации. В ООО «ТК Мистраль» для этого осуществляют децентрализацию полномочий или так называемую «помощь шефу» в принятии решений. Это является положительным фактом, так как прививает понимание важности информации не только руководителем, но и подчинёнными.

Рассмотренные барьеры и нежелательные процессы, которые возникают при коммуникации между коммуникатором и реципиентом (руководитель и подчинённый, менеджерами различных подразделений) всегда возникают в коллективах. Поэтому основной задачей руководителя и менеджеров является принятие всех возможных шагов для их устранения.

Последствия коммуникативных барьеров различны в зависимости от уровня происхождения. Различают коммуникативные барьеры макро- и микроуровня. Макро-барьеры коммуникаций выстраивают препятствия успешной коммуникации в целом. К таким барьерам относят перегрузку информационных сетей и искажение информации; потребность во всё более сложной информации; интернационализацию бизнес-контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микро-барьеры коммуникаций выстраивают препятствия успешной коммуникации в конкретных узких областях. К ним относят отношение коммуникатора к реципиенту; отношение коммуникатора к источнику информации; восприятие получателем информации многозначных слов; отсутствие обратной связи.

Следовательно, необходимо учитывать некоторые способы профилактики негативных явлений в коммуникативном процессе организации:

1. Регулировка информационных потоков. Необходима оценка качественной и количественной сторон информационных потребностей. Информационные потребности значительно зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и показателей оценки результата его деятельности.

2. Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и пояснение новых планов, варианта стратегии, целей и задача, которые необходимы для эффективной реализации намеченных целей, контроль процесса работ по план-графику, отчёты по результатам этого контроля.

3. Система обратной связи. Один из вариантов совершенствования системы обратной связи – перемещение сотрудников из одного подразделения организации в другое для решения определённых вопросов. Другой способ – опрос сотрудников для получения разной информации.

4. Система сбора предложений. Целью является уменьшение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх (коробка для предложений, собрания коллектива для передачи сообщений).

5. Информационные бюллетени и публикации организации. Статьи с обзором предложений по управлению, новым видам продукции, ответами руководителя на вопросы рядовых работников и т.п.

6. Современные информационные технологии: использование персональных компьютеров, электронной почты, посредством которых можно уменьшить поток телефонных разговоров[8].

2.3 Оценка и пути повышения эффективности коммуникаций в организации

Что может предпринять кадровая служба для создания и внедрения системы эффективных коммуникаций? Прежде всего, необходимо провести анализ ситуации, которая сложилась в организации. Для этого нужно определить:

- профессиональные и социальные группы сотрудников;

- среднюю продолжительность работы сотрудника в организации;

- организационные коммуникации с отдалёнными подразделениями организации.

На основании полученного заключения можно начать разрабатывать стратегию коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели поддерживает организация, как выбранная стратегия соответствует этим целям, каким группам сотрудников необходима информация и какой она должна быть, когда и как к ним поступать. И наконец, какими средствами этого можно добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно посредством анкетирования случайной выборки сотрудников. Иной способ узнать об идеях, предположениях людей – формирование фокус-групп. Сложность такой оценки заключается в задачах наблюдения – нужно зафиксировать и измерить изменения в поведении работников. К примеру, определить, сколько усилий работники прилагают для выполнения работы и каковы изменения в их восприятии организации за некий промежуток времени.

Предлагается также уделить больше внимания эмоциональной составляющей, а не ограничиваться схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, исполняя приказы руководства, но можно ожидать другого результата, если руководитель может вдохновить работников. Кроме этого, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы её предпосылки.

В больших коллективах высшее руководство из-за его удалённости от подчинённых и номенклатурной разницы часто неуважаемо, неавторитетно на низших уровнях. Поэтому более предпочитаемый работниками способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча. Следовательно, возрастает роль руководителей среднего звена: высшее руководство – менеджеры среднего звена – сотрудники. Их задачей становится способствование тому, чтобы работники поняли, как следует воплотить на практике разработанную «наверху» стратегию.

Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами:

- личной беседой с работниками;

- рассылкой циркуляров и меморандумов;

- распространение информации по электронной почте;

- использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании работников положительного имиджа организации и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяют следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

- листок новостей;

- бюллетень для менеджеров;

- ежегодные отчёты работников;

- доски объявлений;

- страница организации в Интернете;

- общие собрания сотрудников.

При информационном взаимодействии с работниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

Росту доверия к организации будут способствовать:

- своевременная и регулярная коммуникация;

- демонстрация доверия к работникам;

- привлечение работников к разрешению проблемных ситуаций, выявление их мнений.

Делегирование полномочий обуславливается необходимостью быстрого реагирования на все изменения, которые происходят в организации. Сокращение средних уровней управления в организации увеличивает ответственность работников за принятые ими решения.

Многие организации стремятся к расширению автономности разных уровней структуры. К примеру, менеджерам предписывают увеличить объём продаж "во что бы то ни стало" и платят за это премии и комиссионные.

Организация – это социальная система, которая образовывается из совокупности людей и их деятельности, мыслей, эмоций и других нематериальных элементов. Следовательно, организационный климат и корпоративная культура являются основой, на которой создается долгосрочная маркетинговая эффективность организации. Климат в организации и корпоративная культура проявляются в отношении организации к сотрудникам и отношении сотрудников к организационным изменениям. В качестве организационных изменений, возможно, некоторое расширение полномочий работников организации и наделение их информацией, которая раньше была доступна только руководству.

Внутрифирменные конфликты предполагают, что в организации формируются и развиваются противоречия между несколькими сотрудниками. В этом случае равноправные и обладающие одинаковыми полномочиями сотрудники конкурируют между собой за клиента. Внутрифирменные конфликты также могут быть обусловлены тем, что у сотрудников могут не совпадать представления о том, как происходит оказание услуги потребителю. В этом случае также введение стандартов обслуживания, а также положения о заработной плате (премировании) поможет сгладить конфликтные ситуации.

Что может способствовать разрешению конфликта интересов? Необходимо изменение формы корпоративного управления. Наиболее подходящей формой управления является процессно-ориентированное управление[12].

Процессно-ориентированный подход способен не усугублять конфликты интересов, а формировать синергетическое взаимодействие субъектов управления.

Заключение

Таким образом, проведя анализ влияния коммуникативного процесса на эффективность управления, можно сделать следующие выводы: осуществление коммуникаций - это связующий процесс, который необходим для любого управленческого действия. Психологический фактор является одним из важных факторов успешных коммуникаций.

Таким образом, без взаимной помощи и кооперации руководства и сотрудников невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций в организации.

Если нет надёжной команды, то мало чего удастся достигнуть. В организациях следует развивать и совершенствовать нисходящие формальные вертикальные коммуникации, повышать эффективность неформальных коммуникаций между руководителем и сотрудниками.

В результате исследования коммуникаций в ООО «ТК Мистраль» было установлено, что:

1) по субъекту и средствам коммуникаций преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий;

2) по форме общения, коммуникации в организации происходят посредством помощи устной речи;

3) по каналам общения, кроме формальных коммуникаций присутствуют и неформальные;

4) по пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в ООО «ТК Мистраль» происходят по горизонтальному признаку из-за небольшого количества структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные коммуникации.

Благоприятный социально-психологический климат в ООО «ТК Мистраль», в основном, характеризуется следующими положениями:

- ценности и отношения в коллективе соответствуют ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации;

- в межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу;

- существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.