Файл: Процесс принятия решений в организации (Теоретические основы процесса принятия решений в организации).pdf

Информационная база обеспечивает:

- Обращение на прямую от потребителей к информации и многократное ее использование;

- Удовлетворение всех потребностей работников в системе иерархии организации;

- Быстрый процесс поиска и передача информации;

- Охрана информации от ее не качественности;

- Защита от взлома доступа к информации.

Так же база должна включать в себя информацию:

- Состояние всех управляемых объектов, в прошлом, и в контрольном периодах;

- Возникших, или возникающих ситуаций на данном этапе, такие ситуации, которые проявлялись в других организациях;

- Все имеющие место управленческие решения, которые были приняты в организации в конкретных ситуациях, так как они имели место находится так же в других организациях, поэтому не исключается факт их проявления в данный момент {12, 79 с.}.

1.3. Учет неопределенности и риск при принятии решений

Неполнота, или нечетность информации об условиях организации любого проекта называется неопределенностью. Так же в таких условиях неизвестны затраты и ожидающиеся результаты.

Если в ходе осуществления проекта начинают провялятся неблагоприятные ситуации, а за ними и последствия, то это условие риска.

Учет всех факторов неопределенности и риска подлежит расчету эффективности, если в разных вариантах осуществления трата и успех по проектированию различаются.

В процессе оценки проекта самыми кардинальными являются такие виды неопределенности рисков:

- риск, который связан с нестабильным законодательством в экономике, использующей прибыль;

- риск внешней экономики, когда есть вариант поставить запрет на торговлю, все виды поставок, прикрытие границы;

- неопределенность самой ситуации, неблагоприятные изменения в стране, или регионе;

- нет полной информации, или она не точная в показателях экономики, или в параметрах новой техники;

- цены, валюта колеблется на рынке;

- неопределенность климата, например, возможны стихийные бедствия;

- риск тех. производства;

- неопределенны цели, а также непонятное поведение работников;

- нет полноты информации о положении в финансовой экономике, и о репутации организации, на случай возможного банкротства, нарушение договора; {18}.

Организационно- экономический механизм осуществляет специфические элементы, которые в свою очередь позволяют уменьшить влияние неблагоприятных ситуаций и их последствий.

В таких целях чаще всего применяется:

- разработка правил для поведения персонала, особенно в «нештатных» обстоятельствах;

- управляющий центр, который производит анализ деятельности работников, при основных изменениях воплощения условий;

В проектах также могут быть специфические механизмы, которые непосредственно обеспечивают защиту интересов, при неблагоприятных условиях и умеют предотвращать действия работников, которые могут угрожать его осуществлению. В одном из таких случаев может присутствовать степень для снижения риска. А в другом риск рассматривают в самих работниках.

Как мне стало известно, применение стабильного механизма требует от всех, кто участвует в этом дополнительных трат, размер которых определяется в условиях организации самого мероприятия, надежд и проявления интереса участвующих, а также оценки возможности риска. Данные затраты должны быть обязательно учтены, особенно при выборе эффективного решения.

Условия реализации проекта никогда не были заданными. По мере выполнения проекта все участники получают много дополнительной информации об условиях осуществления и раньше имеющей место быть неопределенности.

С учетом всего этого система управления должна также присмотреть за сбором и обработкой информации о том, как изменяются условия его выполнения и при необходимости корректировать проект, установить график совместного участия рабочих и принять все условия для удовлетворяющего принятия решения.

Для того, чтобы учесть факторы неопределенности и риска при процессе оценивания эффективности, в ход идет вся информация, которую удалось найти, в том числе которая не выражена в формате законов распределения. В таком случае можно использовать три метода:

- проверка устойчивости;

- корректировка проекта и норм экономики;

-оформленное описание неопределенности.

Управленческие решения, которые приходится принимать в условиях риска, могут быть решениями, результаты которых никак не определяют вероятность, но она известна. Она имеет определение в степени свершения события и колеблется от 0 до 1. Сумма всех возможных альтернатив в итоге должна быть равна одному. В то время как в условиях определенности всегда присутствует всегда лишь одна альтернатива.

Несмотря на это, я понимаю, что большинство решений принимаются только в условиях неопределенности, поскольку не всегда есть возможность оценить потенциальные результаты.

Факторы, которые требуют учета существенно новые и сложные, что о них просто невероятно сложно найти достоверную и качественную информацию. Поэтому вероятность определить последствия невозможно, а уж тем более предугадать.

Естественно рисками можно управлять, а именно принимать меры, которые позволят прогнозировать наступление риска и разработать степень для его снижения. {15}.

Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации

2.1. Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

При ознакомлении с этой темой, я учитывала два момента. Первый в том, что принимать решения, кажется легко, но очень трудно принять верное решение. А второй момент, в самом принятии решения – психологическом процессе. Потому способы, которые используют руководители для принятия решения, рассматривают от непланируемых до логических.

Для того, чтобы решить проблему, необходима система выборов. Число этапов таких выборов определяется самой проблемой. (таб. 1). М. Мескон предложил пять этапов для решения проблемы:

Таблица 1. Этапы рационального решения проблемы

Процесс принятия решения на этом не заканчивается. Для того чтобы решить проблему, или извлечь выгоду из успешно принятого решения, оно должно быть принято. Уровень эффективности решения будет повышен в несколько раз, если оно будет признано таковым, кого оно касается. (рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения).

Рис. 1. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шанс на эффективное осуществление принятия решения, значительно увеличится, если причастные к данному процессу люди внесут свои поправки и будут искренне верить в положительный результат. Потому поиск хорошего варианта для достижения качественного решения также состоит в привлечении других работников к процессу его принятия. Но в тоже время, участие работников не всегда может быть эффективным. Полная реализация решения требует полного анализа всего процесса управления, зачастую его организации и мотивации.

Если верить Фатхутдинову Р. А. то, по его мнению, ход управленческого решения — это набор взаимосвязанных этапов и под этапами процесса решения. Каждый из случаев будет уточнен и проанализирован.

Таблица 3. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Первым шагом в процессе принятия решения является определение самой проблемы. Перед тем, как принимать какое-либо решение, руководитель должен осознать его, проанализировать всю информацию, масштабы и источники. Для того, чтобы этот процесс прошел успешно, прежде всего нужно понять, что проблема реальна, исследовать ее и оценить.

Процесс осознания проблемы происходит в том случае, когда имеется проявление в организации, или неизбежные изменения внутренней, или внешней среды, которые в любом случае могут повлиять на работу всего предприятия. После того, как пришло осознание о существующей проблеме, менеджеру нужно рассмотреть источники, из которых появилась проблема. Если поставить вопрос некорректно, или в корне неверно, то не получиться принять грамотное решение. При процессе оценивания ситуации, прежде всего нужно найти дополнительную информацию, а также принять во внимание причины появления этой проблемы. Есть огромный риск, если схватится за принятие решения без дальнейшего подтверждения.

Когда проблему удалось определить и исследовать, то можно перейти ко второму этапу процесса принятия решения, то есть – тасованию вариантов. Тут необходимо найти как можно больше доступных вариантов. Несколько вариантов может возникнуть благодаря предыдущему опыту, или при прохождении практики, а некоторые придуманы путем применения творческих методик.

Третьим шагом в нашем процессе будет процесс оценивания всех вариантов с помощью анализа каждого из них. Тут, менеджер приступает к оцениванию каждого варианта и откидывает такие, которые не кажутся верными, или слишком дороги для организации.

После окончания оценки принимается наилучшее решение более эффективное из всех предложенных вариантов.

Как только самый эффективный вариант был выбран, данное решение внедряется, от чего непосредственно зависит коммуникация менеджера и предчувствие людей, к неизбежным изменениям.

Процесс оценивания результатов и обратная связь между решением и внедрение его в сам процесс называется заключительным этапом. Это позволит руководителю увидеть достиг ли результат того успеха, которого ожидала организация, или стоит внести поправки, чтобы как-то улучшить данный выбор. Если успеха нет, значит проблема была проанализирована и решена неверно и нужно непременно выбрать другой вариант. Самое важное в этот момент, не торопится с выводами, прежде чем идти на поиски другой альтернативы.

Как я узнала из источника, процесс принятия управленческого решения имеет в себе этапы различных проблем, которые рассматривают и оценивают все имеющиеся в данной ситуации решения, для принятия управленческого решения, а также оценку самой деятельности, благодаря которой в последствии будут делаться выводы об качественности управленческих технологий. {11}.

2.2. Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений.

Методами называют именно те способы, при помощи которых решается проблема.

Способ найти наиболее качественное и эффективное решение и есть метод принятия управленческих решений.

Представление сложных проблем, как совокупность простых вопросов называют декомпозицией проблемы.

Диагностика проблемы представляет собой поиск важных деталей и которые нуждаются в преждевременном решении. Используется, когда не хватает ресурсов.

Оценки экспертов, процесс, в котором формируются идеи, рассматриваются, происходит оценивание ситуации и ее сравнивают с предыдущими похожими случаями.