Файл: Функции менеджмента (Природа и классификация функций менеджмента).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 414
Скачиваний: 2
Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их скомпанует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования, будет успешным в той степени, в какой руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [6].
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации [7].
Разработка и дальнейшая осуществление стратегического намерения видится обычным ходом. К огорчению, почти все организации используют способ «внедрить немедленно», по отношению к планированию и быстро проваливаются. Постоянная оценка стратегического намерения содержит чрезвычайный смысл, для долговременной реализации намерения [5].
Оценка стратегии, ведется методом сопоставления итогов работы с целями. Процесс оценки, применяется в качестве механизма оборотной связи, для корректировки стратегии. Чтобы быть действенной, оценка должна проводиться системно и беспрерывно. Таким образом, созданный процесс обязан обхватывать все значении - сверху донизу. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия некоторую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние риски и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? [2]
При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух факторов:
а) Выбор наилучшей альтернативы;
б) Учет возможностей исполнителей принимаемого решения;
Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть неадекватны поставленной цели [5].
При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования:
1. Оценить и устранить отрицательный эффект неопределенности;
2. Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа;
3. Составить бюджеты;
4. Облегчить контрольную функцию управления.
При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования, для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных) [6].
В организации существуют некоторые проблемы характерные для планирования:
- планирование всегда опирается на данные прошлого и настоящего, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в будущем.
Поэтому его надежность зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этого служат разного рода отчеты (производственные, статистические.), при этом самыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты.
Планирование следует начинать, с так называемых «узких» мест, таких сфер, в которых возможность влияния на развитие дел более ограничена. Чаще всего это сфера финансов и сбыта [15].
Из-за недостаточной опорной информации приходится вводить так называемые резервы («коэффициенты безопасности»), что может привести к неточностям, частым корректировкам.
Качество планирования во все большей степени зависит от компетенции сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение воли руководителей, менеджеров [17].
Комплексные планы снижают риски, но не являются гарантией достижения цели. Необходимо помнить, что строгое планирование душит новые идеи, так как не может дать вдохновения, подсказывающего следующий шаг.
1.2. Функция организации
Анри Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом» [7].
Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:
а) Учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);
б) Учет возможностей своих исполнителей;
в) Правильная расстановка персонала.
Организовывать – это значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи, путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ [14].
В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия [12].
Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация, как процесс, представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое будет принимать на себя ответственность за их выполнение [9].
Ответственность представляет собой, обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их приемлемое разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может отказаться от ответственности, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы [8].
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов, описывают штабной аппарат, в соответствии с направлениями его использования [18].
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости, не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях, может быть уменьшена, при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним [8].
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции [18].
Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации [7].
Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестком регламенте поведения, трудностях связей внутри организации и неспособности к воплощению нововведений. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены, при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты [3].
Так или иначе, в рамках любой структуры можно сделать упор на разграничение полномочий с тем, чтобы предоставить возможность нижестоящим руководителям, самим принимать важные решения.
Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.
Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, при наличии пользующейся спросом продукции, а также быстро меняющейся спецификой. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности [13].
Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества организации, нужна ее эффективная интеграция.
1.3. Функция мотивации
В жизни, поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей, мотивация – система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи [8].
Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. С другой стороны, мотивация как создание внутреннего побуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом. Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих поступки человека, выглядит следующим образом: внешняя среда – потребности – интересы – побуждение – решение действовать – установка – поступок (действие).
Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей [9, 10].
Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:
1. Знание самых существенных потребностей исполнителей;
2. Учет личностных особенностей исполнителей;
3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений;
4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;
5. Учет межличностных отношений внутри группы;
6. Умение поощрять работников;
7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений;
8. Знание об отношении к труду у работников;
9. Доброжелательность в обращении с подчиненными;
10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;
11. Уважение к подчиненным;
12. Знание себя и особенностей своего поведения [7].
Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ [17]. Соотношение между понятиями «мотивация» и «стимулирование» примерно такое же, как между понятиями «климат» и «погода» [1]. Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно, а погодные условия – каждый день. Установки мотивации являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.