Файл: Мотивация и ее теории (Теоретические аспекты мотивации персонала организации).pdf

- совместимость мотивационных теорий с психологией российского работника». [18,45]

«Говоря об особенностях русского менталитета в контексте применения мотивационных систем, необходимо отметить, что одной из них является стратегия избегания как мотиватор поступков. Российский работник, находящийся в подчинении у начальника, начинает проявлять свои лидерские качества и работать эффективнее зачастую в тех случаях, когда на него «давят» и у него существует реальная угроза потери своего рабочего места. В остальных случаях он придерживается мнения  «не трогают — мне хорошо». [3,188]

«Еще одной особенностью, которую следует учитывать при применении мотивационных систем в России, является тяготение российского работника к формам материальной мотивации (премиям, дополнительным денежным бонусам, повышенным заработным платам). Традиционно нематериальное мотивирование в

нашей стране не имело такого значение, как, например, в американских компаниях. Отчасти это связано с экономической ситуацией в стране, долгое время характеризовавшейся как нестабильная, в связи с чем, наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности. Российский работник и сейчас большей долей вероятности обрадуется средствам для проведения отдыха и досуга, повышенной премии, кредиту на покупку жилья, выданному ему от лица компании, чем медали и грамоте за трудовые успехи». [11,123]

Следующая особенность применения мотивационных систем в России связана с тем, что российский сотрудник в меньшей степени отождествляет себя с компанией, на которую работает. Это происходит вследствие слабого развития корпоративной культуры и затрудняет применение в нашей стране некоторых мотивационных практик, в частности, японского менеджмента. Большинство представителей персонала российских предприятий, особенно молодые специалисты, не готовы и не хотят работать в компании долгий срок, а тем более пожизненно. Они стремятся к более стремительному карьерному росту, хотят иметь творческую и высокооплачиваемую работу с достаточным уровнем ответственности, а слишком долгое «засиживание» на одном месте, по их мнению, мешает достичь таких высот.

«Однако границы различий в психологии русских и западных работников начинают постепенно размываться, по мере того, как в России наблюдается рост индивидуализма и отхождение от стремления к коллективному труду. В XXI веке каждый отдельный представитель персонала российской организации стремится работать на себя, добиваться своих собственных успехов и строить собственную карьеру сам. Это делает возможным заимствование, (хотя бы частичное) западных практик менеджмента». [16,76]

---

Таким образом, для того, чтобы успешно применять мотивационные системы в российских компаниях, следует учитывать психологию российских работников и ряд особенностей, присущих русскому менталитету.

Глава 3 Практические подходы к решению проблемы трудовой мотивации на российских предприятиях на примере ООО «Эльдорадо»

Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы:

I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N ;

где N – общее количество респондентов;

Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа;

+2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности.

Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2- максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная.

Таблица 3.1 –Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью

№	Содержание вопросов	Индекс удовлетворенности
1	Удовлетворенность жизнью	1,12
2	Удовлетворенность своей работой	0,78
4	Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне	0,57
6	Оценка текущего положения дел компании	0,79
7	Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции	0,86
8	Оценка отношения персонала к условиям труда	0,79
9	Удовлетворенность организацией труда в компании	0,61
12	Удовлетворенность текущей продуктивностью труда персонала	0,57
33	Удовлетворенность уровнем заработной платы	0,53
35	Оплата труда основной массы работников справедлива по отношению к трудовому вкладу	0,79

---

Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79.

Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью).

Преследуя цель повышения эффективности бизнеса, компания «Эльдорадо» создает для сотрудников условия, при которых быть лидером продаж престижно и выгодно. Компания «Эльдорадо» образована в 1994 г. и представляет собой самую крупную в нашей стране розничную сеть по продаже бытовой техники и электроники. Под брендом «Эльдорадо» работают 770 магазинов более чем в 500 городах России и Украины. В компании работают около 17 тысяч работников. Кризис заставил многие компании пересмотреть свои HR-стратегии, и «Эльдорадо» - не исключение. Торговая сеть оперативно отреагировала на изменение экономических условий и падение потребительского спроса. В связи с коррекцией прогноза по годовой выручке был разработан комплекс мер, направленный на выравнивание доходной и расходной частей бюджета. В частности, предполагалось повысить эффективность бизнеса путем приведения организационной структуры и структуры затрат на персонал в соответствии с новыми экономическими условиями.

Программа повышения эффективности бизнеса «Эльдорадо» в сфере HR включала следующие элементы:

- укрупнение географической/региональной структуры - сегодня компания работает в 8 регионах вместо 11 и имеет 35 дивизионов вместо 44;

- повышение коэффициента менеджмента с 10-11 до 18 (оптимизировано 30% управленческого состава в центральном и региональных офисах);

- вывод на аутсорсинг вспомогательного персонала в магазинах;

- более эффективное использование ФОТ».

«Стремясь оптимизировать затраты на персонал, HR-департамент «Эльдорадо» изменил мотивационную схему для торговых работников, перейдя с повременной системы оплаты на комиссионную» (таблица 3.2.)

Таблица 3.2 – Изменения системы оплаты в ООО «Эльдорадо» [12]

Часть оплаты	Повременная	Комиссионная
Фиксированная	Почасовая тарифная ставка	Ежемесячный оклад
Переменная	Коллективная премия - за выполнение плана продаж всем коллективом	Индивидуальная премия - комиссионные отчисления за каждую проданную единицу товара

---

Такая мера позволила в условиях жестко лимитированного и фиксированного ФОТ дифференцировать доходы в зависимости от трудового вклада работников. Компания разделила с ними бизнес-риски и одновременно дала шанс зарабатывать больше тем, кто к этому готов. В результате доход лучших продавцов вырос до 100 тыс. рублей и более в месяц. Вместе с тем, в системе нематериальной мотивации был сделан упор на признание заслуг и продвижение лучших достижений по принципу «Делай как я!» Основные задачи в рамках изменения данной системы были следующими:

- усовершенствование механизма признания, чтобы сделать его более оперативным, а систему - результативной;

- выявление наиболее эффективных форм, схем и механизмов нематериального стимулирования в регионах;

- распространение опыта признания заслуг, созданного отдельными структурными подразделениями;

- развитие культуры признания заслуг наиболее эффективных и результативных сотрудников через истории их успеха (транслирование примеров для подражания:

«Хочешь продавать больше - спроси меня как»);

- стимулирование к предоставлению конкретной и своевременной обратной связи на уровне магазина для усиления мотивирующего стимула и закрепления у сотрудников «правильного поведения»;

- повышение самостоятельности структурных подразделений в выборе форм, схем и механизмов нематериальной мотивации при соблюдении бюджетной дисциплины.

Система нематериальной мотивации «Эльдорадо» четко привязана к организационной структуре компании и состоит из четырех уровней:

1. Уровень магазина-выявление и поощрение лучших продавцов/кассиров/сотрудников службы информации/кладовщиков во всех розничных точках.

2. Уровень дивизиона - выявление и поощрение самых результативных директоров магазина/лучших супервайзеров и сотрудников дивизиона - как среди торгового, так и среди неторгового персонала.

3. Региональный уровень - выявление и поощрение самых результативных директоров подразделения/лучших директоров магазинов/супервайзеров и сотрудников филиала - как среди торгового, так и среди неторгового персонала.

4. Общекорпоративный уровень - выявление и поощрение самых результативных исполнительных директоров филиалов, директоров подразделения/лучших директоров магазинов/супервайзеров и сотрудников компании - как среди торгового, так и среди неторгового персонала.

На каждом уровне розничной сети предусмотрены инструменты, которые позволяют руководителю стимулировать подчиненных в направлении достижения высоких результатов продаж. Таким образом, нематериальная мотивация осуществляется на всех уровнях организационной структуры. Наиболее важный уровень - базовый: директор магазина. Его роль трудно переоценить: это человек, чьё личное умение вести за собой коллектив, мотивируя подчиненных к достижению поставленных целей, во многом определяют экономические показатели всей компании. От качества управления на уровне магазина зависят завтрашние результаты продаж «Эльдорадо», т. е. будущее торговой сети. Поэтому каждый

---

директор торговой точки должен понимать важность нематериальной мотивации, знать все мотивационные инструменты, применяемые в компании, и уметь их правильно и своевременно использовать.

Программа нематериального стимулирования внедрялась в компании поэтапно. Первым шагом на этом пути стало развитие системы коммуникации, без которой невозможно добиться оперативности в признании успеха сотрудников. В дополнение к печатным газетам был разработан и запущен внутрикорпоративный

портал. Затем широкое распространение в «Эльдорадо» получили электронные новостные рассылки. Придерживаясь тактики «малых побед», департамент по управлению человеческими ресурсами распространяет с помощью этих сообщений истории успеха сотрудников.

«Следующий шаг - обучение директоров магазинов эффективному применению мотивационных инструментов. В учебную программу Академии «Эльдорадо» включен тренинг «Нематериальная мотивация», цель которого - познакомить менеджеров с самим понятием мотивации и ее разными формами, причинами, которые побуждают людей делать свою работу хорошо, опираясь на нематериальные стимулы, обсудить матрицу нематериальной мотивации первого уровня и создать на ее базе индивидуальную программу нематериального стимулирования персонала своего магазина. Тренинг начинается с дискуссии о том, правильно ли строить мотивационную схему в компании, основываясь только на материальных стимулах. А в завершение курса каждый директор перед своими коллегами защищает программу, которую он разработал для своего магазина. Основной упор при этом рекомендуется делать на инструменты мотивации первой и второй групп - беззатратные и условно беззатратные (инструменты мотивации представлены в приложении 1). В результате тренинга директора магазинов должны понять, что задача любого бизнеса - повышение эффективности. Для этого затраты должны быть как можно ниже, а доходы - как можно выше, чего и позволяют добиться инструменты нематериальной мотивации.

На одной из еженедельных телефонных конференций один из исполнительных директоров регионов предложил внедрить новую форму признания заслуг - для производства учебных фильмов, используемых для проведения быстрых тренингов,

приглашать лучших продавцов с тем, чтобы они делились с коллегами секретами успешных продаж. С точки зрения руководства «Эльдорадо», это отличный способ сказать «спасибо» человеку, который делает все от него зависящее для повышения выручки магазина, а также замечательная возможность обучения других, пока менее успешных, коллег технологии продаж. Поэтому было принято решение о тиражировании успешного опыта. Для производства обучающих фильмов для торгового персонала всей организации в качестве актеров были приглашены лучшие

---