Файл: функции менеджмента (Общая характеристика функций менеджмента).pdf

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между перспективными, текущими и др. видами планирования.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

• планы производства
• планы сбыта
• материально-технического снабжения
• финансовый план
• план рекламной работы и др.

2. В зависимости от структуры фирмы:

• план работы предприятия
• план работы секции
• план работы филиала
• план работы отдела.

2.2 Мотивация.

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности, можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а, также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории:

содержательные
Содержательные доктрине мотивации в первую очередь постараются квалифицировать необходимости, побуждающие людей к действию, тем более при определении размера и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потре́бность, нужда́ — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Потре́бность — вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации. Потребности служат мотивом к действию. Их можно удовлетворить вознаграждениями.

---

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории оценивают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет условия для достижения всевозможных целей и как выбирает определенный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, собственно что поведение людей определяется не только ими. Таким образом, процессуальным теории, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и вероятных результатов выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

---

2.3 Организация.

Важной функцией управления является - организация, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация, как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, таких, как:

• деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;
• формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия её элементов;
• создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;
• организация выполнения принятых решений;
• текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
• обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
• преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.).

При этом большое значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность, непрерывность, наличие целей, эластичность действий, устойчивость, разделение труда, кооперация труда, соблюдение норм управляемости, делегирование обязанностей и полномочий, параллельность, прямо точность (информационных потоков), ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов.

Важное условие рациональной организации управления – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

---

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

• определение отдельных результатов;
• определение обязанностей;
• делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Функция организации реализуется двумя путями:

• через административно-организационное управление
• через оперативное управление

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

2.4 Координация

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Её задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между исполнителями.

Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.

---

2.5 Контроль.

Контроль – это процесс, используя который руководство получает информацию о текущем состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью своевременно выявить ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению цели.

Различают три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль
2. Текущий контроль
3. Заключительный контроль

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля являются:

1. человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных;
2. материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;
3. финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;
4. фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля – своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи. Он проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата.

Способы и формы текущего контроля различны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первому ряду относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется личностными качествами менеджера.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль?

---