Файл: Построение организационных структур (Сущность организации управления проектами).pdf

введение

Формирование значительного количества организаций разных форм собственности в процессе создания рыночного хозяйства в нашем государстве вызвало то, что управляющему персоналу необходимо было научиться управлять самостоятельно.

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления хозяйственной деятельности организации. Принятие управленческих решений является актуальным в результате того, что повышаются масштабы, численность взаимосвязей и элементов подсистем в организационной системе.

Появление более сложных связей между элементами организационной системе обуславливает неопределенность в реальной структуре системе, что связывается с человеческим фактором, специальным или умышленным искажением данных и т.д.

В настоящее время управление проектами представляет собой общепризнанную во многих государствах методологию инновационной и инвестиционной деятельности. В качестве объекта проектного управления выступает проект.

Проект представляет собой ограниченное во времени определенное изменение отдельной системы с первоначально четко выявленными целями, достижение которых обуславливает окончание проекта, с определенными требованиями к результатам, продолжительности, рискам затрат ресурсов и средств и к организационной структуре.

Управление проектом, которое ориентировано в одно и то же время на определенную цель и ограничено во времени, в значительной степени соответствует быстро изменяющимися требованиями делового мира. Традиционные методы являются слишком расходными по времени и трудоемкими, чтобы использовать их в дальнейшем.

Для нашего государства использование современных средств и методов управления проектами обладает существенным стратегическим значением. Государство сможет стать конкурентоспособным на международном рынке только при условии эффективного использования своих ресурсов. Все вышеизложенное определяет актуальность темы данного исследования.

Объект исследования – ООО «Универсам «Вестер».

Предмет исследования – построение организационных структур.

Цель работы – оценка организационной структуры управления проектами в ООО «Универсам «Вестер» и разработка предложений по ее совершенствованию.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

– рассмотреть теоретические аспекты построения организационных структур;

---

– дать оценку организационной структуры управления проектами в ООО «Универсам «Вестер»;

– разработать направления улучшения организационной структуры управления проектами в ООО «Универсам «Вестер».

В процессе исследования были изучены научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как: Балашов А.П., Бутеня В.Е., Виханский О.С., Зарецкий А.Д., Кнышова Е.Н., Маслова Е.Л., Михалева Е.П., Самойлова А.Г. и др., а также документы предприятия.

1 Теоретические аспекты построения организационных структур

1.1 Сущность организации управления проектами

Проект представляет собой ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально конкретно поставленными целями, достижение которых означает окончание проекта, с определенными требованиями к срокам, результатам, расходам денежных средств и ресурсов, а также к организационной структуре [4, c. 87].

Управление проектами представляет собой методологию планирования, организации, руководства, координации финансовых, трудовых и материально-технических средств во время проектного цикла, которая направлена на результативное достижение целей проекта за счет использования современной техники, методов и технологии управления в целях достижения результатов проекта по составу и объему работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворению участников проектного цикла [4, c. 89].

В целях управления проектом нужно знать его планируемые характеристики. Выбор методов и способов достижения поставленных целей проекта представляет собой главную задачу управления проектом [4, c. 89].

В качестве объекта управления проект обладает следующими характерными чертами:

1. Признак изменений;

2. Признак ограниченной конечной цели;

3. Признак ограниченной продолжительности;

4. Признак ограниченности бюджета;

5. Признак ограниченности требуемых ресурсов;

6. Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт;

7. Признак правового и организационного обеспечения;

---

8. Признак разграничения с другими проектами предприятия [12, c. 98].

Следовательно, главное отличие управления проектом от управления предприятием, который осуществляет повторяющуюся, регулярную, цикличную деятельность, состоит в однократности, т.е. нерегулярности деятельности.

В качестве субъектов управления проектом выступают участники проекта, которые взаимодействуют между собой в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Управление проектами представляет собой дисциплину, которая объединяет специальные знания, которые выражают особенности той сферы деятельности, в которой осуществляется реализация проекта, и надпрофессиональные знания [12, c. 99].

Управление проектом является также наукой и искусством управления трудовыми и материальными ресурсами во время проектного цикла на базе использования современной техники, методов и технологий в целях достижения определенных в проекте результатов по объему работ, их составу и стоимости, а также качеству, времени и удовлетворению участников проекта [6, c. 212].

Среди основных характеристик проекта можно выделить:

1. Назначение проекта.

Определяются новые товары или услуги, которые получит клиент в результате реализации проекта.

2. Стоимость проекта.

Расходы, которые нужно произвести в целях реализации проекта.

3. Объемы работ проекта.

Количественные показатели работ проекта.

4. Сроки выполнения работ проекта.

Дата начала проекта, дата его окончания и продолжительность проектного цикла.

5. Ресурс проекта.

Ресурсы, которые необходимы для реализации проекта: материальные и трудовые ресурсы, оборудование, программное обеспечение, производственные площади.

6. Исполнители проекта.

Организации и специалисты, которые привлекаются к реализации проекта, их численность, состав и квалификация.

7. Риск проекта.

Выявление риска проекта, вероятности его возникновения и ущерба от его влияния на проект [6, c. 214].

Основные характеристики проекта и требования к нему используются в целях обоснования целесообразности реализации проекта, оценки процесса и результатов его реализации. Затем осуществляется заключительный анализ степени достижения поставленных целей проекта.

1.2 Организационные структуры управления проектом

Эффективность управления проектом в значительной степени определяется организационной структурой управления, призванной сформировать совокупность воздействий, которые направлены на качественное и своевременное исполнение всех работ, входящих в проект [8, c. 163].

---

Построение организационной структуры осуществляется с учетом содержания, состава и трудоемкости функций управления. В зависимости от различия трудоемкости та или иная функция может исполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями) [8, c. 164].

В теории и практике управления были разработаны несколько типов организационных структур:

1. Линейная структура.

В случае линейной структуры предусматривается непосредственное влияние на исполнителей со стороны линейного руководителя, который сосредоточил в одних руках все функции руководства.

Осуществляется распределение должностных обязанностей таким образом, при котором все исполнители (или подразделения) в наибольшей степени нацелены на исполнение производственных функций предприятия.

Среди достоинств линейной структуры управления проектами можно выделить следующие:

– все полномочия идут от верхнего уровня управления к низшему;

– четкая регламентация обязательств и ответственности;

– возможность оперативного принятия управленческих решений [2, c. 121].

Среди недостатков линейной структуры управления проектами можно выделить следующие:

– возможность привлечения к управлению проектами не более нескольких подчиненных, в связи с чем руководитель является перегруженным и занятым решением мелких вопросов, не оставляющих времени для решения более важных проблем;

– большой объем данных, который передается от одного уровня к другому, значительные квалификационные требования к работникам, подавление инициативы сотрудников может привести к неэффективному управлению и стрессу [2, c. 123].

В связи с вышеизложенным линейную структуру можно использовать только в случае незначительных объемов работ, когда задачи управления проектом являются относительно простыми.

2. Функциональная структура.

Значительный интерес представляет функциональная структура управления проектами, которая базируется на дифференциации управленческого труда по отдельным задачам, которые исполняются одним работником или подразделением [2, c. 124].

Руководители функциональных подразделений специализируются на конкретных сферах деятельности, отвечают за конкретные участки работ, которые включаются в их компетенцию.

Функциональная структура управления проектами дает возможность привлечь квалифицированных работников к руководству проектом, повысить его качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей.

---

Однако данная структура влияет на снижение ответственности за работу и нарушение единства распорядительства [7, c. 198].

В данном случае появляется проблема межфункциональной координации, разрешение которой осуществляется одним или несколькими координаторами.

Они подчиняются напрямую управляющим различных уровней с целью достижения согласованности исполнения отдельных работ, которые относятся к одному или нескольким проектам.

Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей [7, c. 199].

3. Программно-целевая структура.

В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации, строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции.

Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений.

Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие [7, c. 201].

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.

Структура проектного управления формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения.

От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели [10, c. 53].

Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями.

В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб.

При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем [9, c. 365].

---