Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕХАНИЗМОВ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ).pdf

В формировании и внесении изменений в организационную культуру предприятия особая роль принадлежит управляющему. Именно он выступает трансляторам ценностей и норм, образцом правильного поведения, контролёром результатов и регулятором взаимодействия^[17]. Лидерство и организационная культура представляют собой две стороны одной медали в данном случае. Можно сделать вывод, что единственная важная задача руководителя заключается в создании культуры и управлении ею^[18].

Рост организации связан с привлечением новых лиц в коллектив, которые приносят с собой элементы других организационных культур.

Организационная культура может быть сформирована, также существуют методы, направленные на её поддержание и укрепление. Здесь выделяют целый ряд методов М. Магура. Рассмотрим их более подробно.

Поведение руководителя. Руководитель безусловно должен начинать с себя. Давно доказано, что лучше всего люди усваивают новые для себя образцы поведения посредством подражание.

Обучение персонала. Повышение квалификации персонала и его обучение должно не только передавать сотрудникам требуемые знания, а также развивать у них профессиональные навыки.

Призывы, заявления, декларации руководства. Стоит учитывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения существенное значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «Высочайшее качество является залогом нашей победы над конкурентами», «Лучшие специалисты работают на нашем предприятии», «Этот год для нашего предприятия будет переломным»^[19].

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и её ключевая направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры^[20].

Организационные порядки и традиции. Организационная культура закрепляется и транслируется в порядках и традициях, которые действуют на предприятии^[21].

Критерии отбора в организацию. Важно определить то, какие сотрудники должны быть на предприятии: профессионалы, которые обладают необходимым опытом и знаниями, кроме того, не меньшим значением обладает способность нового сотрудника принять нормы и ценности поведения, которые уже сложились на предприятии и составляют ядро её организационной культуры.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших предприятий показывает, что широкое внедрение корпоративной символики отражается на отношении персонала к организации положительным образом, повышает приверженность сотрудников своего предприятия и чувство гордости за свою организацию^[22].

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации и как технико-экономической системы, но и как социальной системы^[23].

Таким образом, понимание значения и роли организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, а также формировать желательную организационную культуру представляет собой важнейшее условие успешных организационных изменений.

1.3 Механизм формирования и поддержания организационной культуры

Процесс формирования организационной культуры является идентичным процессу формирования самого предприятия, так как «сущность» организации, характерный для её участников образ мысли, чувства, взгляды и ценности, которые являются следствием коллективного обучения и коллективного опыта, выражаются в системе принятых организацией представлений, которые и называют культурой данной организацией^[24].

Культуру организации следует рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто её создал;

2) опыта, который привнесли их последователи.

На начальном этапе формирования организационной культуры организации следует уделить внимание тому, чтобы её члены знали, понимали и принимали реальную стратегию, миссию и цели своей организации^[25]. Изменение организационной культуры организации может потребоваться в том случае, если стратегия развития бизнеса, которую выработало руководство, может потребовать от сотрудников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на которой организация находится^[26].

Таким образом, когда культура находится в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения являются одновременно способами изменения всей культуры.

К методам изменения культуры организации относится:

• изменение стиля управления кризисом либо конфликтом;
• изменение поведения руководителя;
• изменение фокуса и перепроектирование ролей в программах;
• изменение критерия стимулирования;
• обучение;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной обрядности и символики.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Выделяют три возможных сочетания изменений в культуре и поведении в организации^[27].

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. Работники в этом случае могут изменить одно, а также несколько верований либо ценностей, при этом они не могут изменить своё соответствующее поведение.

Второе сочетание заключается в изменении поведения без изменений в культуре. В данном случае один или несколько членов организации, а может быть, даже группа либо группы сотрудников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, при этом отдельные работники могут этого не хотеть.

Третье сочетание заключается в том, что изменения происходят и в области поведения, и в области культуры^[28].

Изменения в культуре могут или предшествовать, или следовать за изменениями поведения. Первое происходит в том случае, когда существуют безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими предположениями. Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении на предприятии, то определить это не является сложным, поскольку всё как бы «лежит на поверхности»^[29].

Следует отметить, что изменения в содержании культуры необходимы при динамичных и значительных корректировках «правил игры», к примеру:

• основательное изменение миссии организации;
• повышение организационной морали и эффективности;
• существенные изменения на рынке;
• значительные технологические изменения;
• быстрый рост предприятия;
• вступление во внешнеэкономическую деятельность;
• поглощение, слияние, совместные предприятия^[30][31].

Сделаем вывод, что в культуре организации при проведении изменений возникает множество трудностей. Эти трудности в особенности порождают сопротивления изменениям культуры. Это становится явно заметным в том случае, когда изменения начинают касаться глубинных содержаний организационной культуры.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «НК «Роснефть»

ПАО «НК «Роснефть» является юридическим лицом, оно действует на основании Устава и Законодательства РФ.

ПАО «НК «Роснефть» является вертикально-интегрированным предприятием, которое активно развивает направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (дизельное топливо, автобензины, масла, керосин, тосол и др.)^[32].

Предприятие строит своё будущее на устойчивом и активном росте в ключевых секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счёт эффективного использования новых приобретений и имеющихся активов.

ПАО «НК «Роснефть» стремится оставаться социально-ориентированным предприятием, уважать историческое наследие своего государства, соблюдать экологические нормы.

Миссия ПАО «НК «Роснефть» заключается в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счёт использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций предприятия и доходов акционеров.

Успех ПАО «НК «Роснефть» формируется из усилий работников различных подразделений, которые направлены на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие включает в себя центральное управление и подчиняющееся ему отделение сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

Отдел маркетинга. Функциями отдела является: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью связан с отделом маркетинга. Функциями являются реклама и информирование.

Отдел розничной реализации. Функциями являются работа с клиентами, розничная реализация нефтепродуктов, торговля ТМЗ и сопутствующими товарами.

Планово-экономический отдел. Функциями являются финансовое планирование, производственное планирование, системный анализ и подготовка статистического отчёта.

Общий отдел. Решает вопросы: по специальным работам и кадрам, по подготовке кадров. С данным отделом сопряжён участок общественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами пожарной безопасности и охраны труда, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.п.^[33]

Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учёт финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Отделы сбыта. Функциями являются: приём, хранение, отпуск нефтепродуктов^[34].

Таким образом, ПАО «НК «Роснефть» представляет собой одну из крупнейших компаний нашей страны в сфере нефтедобычи и сбыта нефтепродуктов. Это стабильно развивающаяся компания, имеющая большое количество филиалов по всей России.

2.2 Структура организационной культуры ПАО «НК «Роснефть»

Все работники ПАО «НК «Роснефть» полагают, что организационная культура является чрезвычайно важной для деятельности любого предприятия. При этом они понимают под организационной культурой только её поверхностный уровень: обряды и традиции, символику предприятия^[35].

К положительным чертам организационной культуры ПАО «НК «Роснефть» относят:

1. Рационально организованную систему обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствующего лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, помогающих разобраться в специфике работы^[36];

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Наличие униформы;

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: календарей малых и больших форматов, ручек, бланков, папок и др.;