Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕХАНИЗМОВ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ).pdf

5. Комплекс обрядов. К примеру, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение сертификатов, дипломов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи сотрудников, посещение группы бассейна, здоровья, солярия, выезды на природу и др.

7. Запись основных событий в жизни предприятия: конференции, семинары, торжественные мероприятия и др.

8. Выпуск информационных и рекламных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.^[37]

Кроме того очень примечательным является то, что большая часть сотрудников знают цель, миссию, стратегию и структуру своей организации, при том, что информацию о них они получают из различных источников: в основном от коллег, а не от руководства.

Безусловно, существуют также недостатки в действующей организационной культуре, их нельзя назвать отрицательными сторонами, поскольку они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности организации, однако в будущем они могут оказать на неё негативное влияние^[38].

Таким образом, на основании полученных данных, сделаем вывод, что в целом, ПАО «НК «Роснефть» обладает основными составляющими организационной культуры «опекунского» типа.

2.3 Содержание организационной культуры ПАО «НК «Роснефть»

Основываясь на теорию Ф. Харриса и Р. Морана, которые рассматривали содержание организационной культуры на макроуровне и микроуровне на основе 10 характеристик, сделаем следующие выводы:

1. В ПАО «НК «Роснефть» в человеке ценят профессионализм, индивидуализм, творческий подход к выполняемой работе и коммуникабельность.

2. В коммуникационную систему входит устная, письменная и невербальная коммуникация, открытость и «телефонное право». При этом открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В сотруднике ценится умение выглядеть. Для служащих является характерным деловой стиль одежды, опрятность и др.^[39] В любой рабочей ситуации человек должен с честью нести имя предприятия.

4. Питание организовано в офисе, это удобно, поскольку отсутствует продолжительный отрыв от работы. Питание дотируется компанией.

5. Пунктуальность и соблюдение временного распорядка являются неотложными требованиями.

6. Отношения на предприятии называть чисто формальными нельзя, поскольку в них присутствует определённая свобода. Однако эта свобода заключается в определённых рамках. Это подтверждают взаимоотношения к вышестоящим по рангу.

7. Люди в организационной жизни ценят своё положение и работу. При этом отсутствует рвение к высшим должностям, при котором затухают лучшие человеческие качества. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, здоровой конкуренции и профессионализма^[40].

8. У сотрудников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и в этичное поведение. Моральные нормы также влияют на качество работы^[41].

9. Все сотрудники стремятся к осознанному выполнению работы, они полагаются на силу и интеллект. Существуют процедуры информирования сотрудников^[42].

10. Как уже было отмечено ранее, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Человек не подвергается осуждению за его привычки, главное они не должны оказывать отрицательное влияние на выполняемую работу и на окружающих^[43][44].

Сделаем вывод, что ПАО «НК «Роснефть» является компанией, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие черты и качества. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, поскольку не ощущается давление руководителя на подчинённых. Таким образом, на основании диагностики параметров культуры в ПАО «НК «Роснефть» можно утверждать о наличии сильной организационной культуры.

3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕХАНИЗМОВ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ ПАО «НК «Роснефть»

3.1 Пути улучшения организационной культуры

Методика включает в себя шесть шагов приёма, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры^[45]. Назначение данных шагов заключается в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, свести к минимуму их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам акценты новой культуры, выявить, что останется в организации неизменным, а также сконструировать систему целенаправленных действий, чьё осуществление затронет с самого начала движущие силы культурных изменений^[46].

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, в области перспективных представлений об организационной культуре в целом необходимо наметить ведущих специалистов. Они должны сделать оценку организационной культуры в индивидуальном порядке. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки на нынешнюю культуру организации согласованного взгляда. Следует получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие^[47].

Если количество людей, которые привлечены к выполнению оценки, велико, следует разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, приводящие то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры предприятия.

После того как в определении профиля нынешней организационной культуры каждая подгруппа достигнет компромисса, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение в понимании будущей культуры организации консенсуса.

Второй шаг включает в себя повторение процедуры первого шага, при этом сосредотачивая внимание на предпочтительной либо желательной культуре. Обсуждение функционирующей культуры от обсуждения предпочтительной культуры должно проводиться отдельно и таким образом, чтобы оба обсуждения одно на другое не оказывали влияния. Лучше всего проводить дискуссии по вопросам, которые представляют наибольшую ценность с точки зрения в целом процесса^[48].

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили функционирующей и желаемой культуры и чётко выявляются различия. Отсутствие значительных различий не означает, что отсутствует необходимость в серьёзных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными в сравнении с существенными преобразовательными процедурами^[49]. Кроме того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и желаемой культуры, определяемого графически, даёт чёткое представление, каким вопросам следует уделить особое внимание^[50].

Наиболее важной составляющей этого шага является поиск специалистов, которые способны обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, которые характеризуют новую организационную культуру, чаще всего более чётко доводятся до сведения слушателей с помощью рассказов о поведении работников, которые обладают этими качествами.

Таким образом, члены команды на этом шаге должны выбрать два-три случая либо события, которые наглядно формируют те ценности, которые они желали бы перенести в будущую организационную культуру^[51].

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг направлен на выбор особых действий, которые необходимы для ускорения перемен. По мере достижения компромисса команда должна установить, что необходимо притормозить, что привести в движение, чему позволить продолжаться, чтобы стартовал процесс изменения культуры, т.е. на этом шаге необходимо чётко определить поведение и действия, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры^[52].

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг заключается в разработке плана реализации, который дополняют таблицы сроков с указанием точек отчётности. Он станет началом процесса совершенствования организационной культуры^[53]. Следует определить несколько основных путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по ключевым темам, которые возникают в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Особенно важно определить аспекты компетентности и принципы поведения, которые необходимо развить в себе либо усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры^[54].

Трансформации культуры не произойдёт, если не вовлечь в процесс абсолютно всех членов предприятия, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку^[55].

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия, направленные на изменение организационной культуры:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников предприятия, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» предприятия. Главным здесь является система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
• установление поощрений и льгот для сотрудников, которые проработали на предприятии определённый период времени;
• расширение ассортимента услуг, которые оказывают службы организации своим работникам;
• расширение выпуска сувенирных изделий и рекламных материалов для сотрудников предприятия;
• установление Дня рождения предприятия;
• поддержка работников в формировании их пенсионных и страховых фондов;
• формирование системы сбора и реализации просьб и предложений сотрудников предприятия^[56].

Безусловно, это является условным перечислением, так как возможны также другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к предприятию, с которым связана жизнь каждого работника, искреннего желания работать в нём плодотворно и долго.

3.2 Повышение эффективности механизмов формирования организационной культуры

С точки зрения менеджмента, система управления в значительной степени испытывает влияние со стороны организационной культуры, поскольку закладывает основные принципы и методы управления именно организационная культура. Сам по себе механизм формирования организационной культуры должен преследовать следующую цель - максимально использовать потенциал предприятия с целью повышения качества представляемых услуг и как следствие, получение большей прибыли^[57].

Необходимо именно в этом аспекте рассматривать совершенствование этого механизма. Таким образом, является целесообразным проводить следующие мероприятия:

• круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала в данной сфере внутри организации и с другими организациями;
• семинары и тренинги по повышению качества услуг предприятия;
• способствовать повышению квалификации, образованию и самообразованию персонала^[58].

Поскольку система развития организационной культуры тесно связана с ценностями человека, видом менеджмента и конкретными методами организации работы и управления, эти вопросы рассматривать нужно совместно. Можно предложить широкую систему мероприятий по совершенствованию механизма формирования организационной культуры на предприятии^[59].

Эта система включает такие направления работы:

• чёткое формулирование и определение целей, выделение расхождений между новым и старым, описание изменений;
• создание для принятия решений определённого центрального руководства с достаточными полномочиями, способного целеустремленно и энергично действовать;
• своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектами, которые направлены на совершенствование функционирования всего предприятия;
• оценка экономии, что должна быть достигнута в связи с внедрением предложенных методов повышения эффективности механизма формирования организационной культуры;
• необходимо позаботиться о том, чтобы проведённые изменения отвечали интересам большинства работников^[60];
• выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в механизме формирования организационной культуры;
• поддержка коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путём довольно подробной информации^[61];
• обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию в целом и каждого отдельно взятого работника;
• постоянная коррекция хода реализации проекта;
• обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четким размежеванием и способностью решать конфликтные ситуации^[62];
• постоянный контроль по полученным результатам, систематическая оценка хода реализации изменений в механизме формирования организационной культуры предприятия;
• коррекция временного графика.