Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций на примере ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ».pdf

Эффективная обратная связь должна:

• быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;
• содержать перефразированное оригинальное послание;
• включать уточняющие вопросы;
• не давать оценок оригинальному посланию.

Обеспечить развития у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение писать меморандумы. Руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Помимо описанных выше «ящиков для предложений» современные организации используют корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д. [17, с. 204]

Негативное влияние несовершенной организационной структуры, информационной перегруженности, неадекватного технического оснащения может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведение дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании, совместных обедов и ужинов. Более действенным методом является сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями в организационной структуре [5, с. 118].

При информационной перегруженности традиционными средствами минимизации ее негативных последствий являются фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Решение этой проблемы лежит в области конструирования информационных систем, производящих тот объем информации, который необходим организации, - бессмысленно подготавливать и направлять руководителям подразделений многостраничные отчеты, если они не успевают их прочитать [14, с. 188].

Субъективная фильтрация является серьезным коммуникационным барьером. Полностью избежать субъективной фильтрации не удается ни одной организации, однако ее масштабы могут быть уменьшены за счет:

• информирования сотрудников о целях организации и результатах их достижения;
• выявления и наказания сотрудников, намеренно искажающих информацию, вне зависимости от занимаемых ими должностей.

К настоящему времени крупные компании осознали ценность корпоративных социальных сетей для реализации корпоративных целей. Корпоративные социальные инструменты стали использоваться для привлечения пользователей внутри организации, для решения бизнес-задач, передачи знаний экспертов, внутренних коммуникаций, для создания инноваций, принятия решений и улучшения результатов. Логично, что пионерами стали лидеры различных областей IT-индустрии. Например, в компаниях Intel, Cisco и IBM такое взаимодействие в сети давно не новость [12, с. 136].

Корпоративная социальная сеть – внутренний портал для определенной целевой аудитории компании, построенный по принципу социальной сети и включающий расширенный функционал для общения и взаимодействия между участниками в интересах корпорации. Соединение веб-сайта компании и социальной сети, служащей целям корпорации, оказалось весьма востребованным по целому ряду причин. Современные инструменты взаимодействия относительно безопасны, рациональны, работают в режиме реального времени и синхронизируют взаимодействие и коммуникацию команд, что приводит к увеличению их производительности и рентабельности организации в целом. Недавнее исследование, проведенное McKinsey Global Institute, показывает, что со помощью социальных технологий компании могут повысить производительность труда на целых 20-25%. Основной ценностью корпоративных социальных инструментов является укрепление коммуникаций между сотрудниками, возможность поделиться накопленными знаниями, а так же совместная работа в рамках предприятия [12, с. 137].

Корпоративные социальные сети предоставляют топ-менеджменту компании серьезный инструмент для формирования и каждодневного поддержания единой корпоративной социальной культуры предприятия. Внешний уровень артефактов фиксируется общим дизайном электронного портала, а логотипы и атрибутика компании каждый день приветствуют на электронном столе работника. Подходы к решению каждодневных задач, включающие принятую логику формулирования поручений, исполнения регламентов, необходимость выявления и фиксирование трудностей и проблем в работе, становятся формой дистанционного обучения основам принятой на предприятии производственной системы и контроля ее исполнения. И если подобный механизм внутреннего взаимодействия найден, то в организации гармонизируется психологический климат, в работе исполнителей повышается уровень взаимовыручки и взаимопомощи, повышается ответственность, снижается количество и острота конфликтов, а дальнейшее развитие корпоративных отношений способствует улучшению общих экономических показателей деятельности организации. Корпоративная социальная сеть дает возможность легко общаться напрямую с любыми вышестоящими коллегами. А для руководства это удобный способ получить обратную связь и взглянуть на мир более реально. Чем больше размер компании, тем меньше каждый сотрудник к ней привязан. Зачастую он не знает, какие цели поставлены компанией и кто с ним рядом работает. Социальные сети позволяют работникам размещать информацию о себе, о своих интересах (для того, чтобы люди со схожими интересами внутри компании сходились и устанавливали связи) и т.д. Неформальные связи привязывают сотрудников друг к другу (а значит, и к компании), что способствует созданию единой команды с общей целью. Корпоративные социальные сети, однако, не подменяют собой уже существующие в компаниях системы электронного документооборота, принятия, передачи и контроля исполнения поручений, управленческого и финансового учета. Они выполняют функцию инновационной надстройки, которая нацелена на решение проблем и задач сверх установленных, еще не прописанных в имеющихся корпоративных системах электронного управления [12, с. 139].

Существуют следующие способы совершенствования информационного обмена в организации:

1. Функционирование в организации постоянных источников официальной информации (совещания, планерки, заседания, коллегии, семинары, рассылки по электронной почте и др.).
2. Регулирование информационных потоков. Полезно использовать несколько коммуникационных каналов и, в свою очередь, стремиться получить информацию из нескольких источников. Таким образом эффект фильтрации сообщения будет уменьшен.
3. Еще один из способов исправить тенденцию к фильтрации – вознаграждение сотрудников, которые четко передают информацию вверх, независимо от того, новость хорошая или плохая.
4. Налаживание обратной связи. Например, путем проведения периодических опросов работников.
5. Разработка системы сбора предложений. Например, ведение специальной папки, почтового ящика обращений.
6. Создание корпоративного сайта, корпоративной социальной сети или периодического издания, содержащего информацию для всех работников [2, с. 169].

Конечно, работник может не передать сообщение из совершенно различных соображений, но желание досадить вышестоящему начальнику займет в этом списке последнюю позицию, так как результаты такого абсурдного поведения могут быть очень негативными и вряд ли сотрудник может не понимать этого [11, с. 219].

Существует ряд способов, которые можно использовать для улучшения межличностных коммуникаций:

• проясните свои идеи перед началом их передачи;
• учитесь эффективно слушать. Хорошей новостью является то, что слушание – это навык, который можно развить [4, с. 281].

Карл Роджерс, один из создателей и лидеров гуманистической психологии, сформулировал пять правил эффективного слушания:

1. Слушайте содержание сообщения.
2. Прислушивайтесь к чувствам собеседника. Постарайтесь поставить себя на его место так, чтобы понять причины послания.
3. Покажите говорящему, что Вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно.
4. Учитывайте все сигналы – как вербальные, так и невербальные.
5. Переформулируйте сказанное собеседником и повторите за ним [8, с. 233].

К этому списку можно добавить несколько общих рекомендаций:

1. Поймите логику Вашего собеседника, постарайтесь разобраться во внутренних мотивах его послания.
2. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Избегайте двусмысленностей, употребляйте точные формулировки.
3. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не бойтесь признать, то Вы не поняли собеседника.
4. Следите за языком собственных жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов.
5. Установите зрительный контакт с собеседником. Зрительный контакт с собеседником (если он не противоречит его культурным установкам) имеет важное значение) [8, с. 232].

Существует множество способов преодоления коммуникационных барьеров. Эффективное применение на практике этих способов даст возможность минимизировать возникновение коммуникационных барьеров, улучшить процесс коммуникации как между сотрудниками, так и с партнерами компании [9, с. 215].

Заключение

В современном обществе роль коммуникации очень высока. Это связано в первую очередь с тем, что организациям их менеджерам и сотрудникам необходимо оперировать большим количеством информации, необходимым для успешного решения текущих и перспективных задач.

Коммуникация - это обмен информацией, благодаря которому менеджер получает информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений.

Широко осмысливая коммуникации на личностном и организационном уровнях, необходимо научиться сокращать количество неэффективных коммуникаций.

Коммуникации - наиболее важная составляющая обеспечения эффективности управления. Менеджер тратит от 50 до 90% своего времени именно на коммуникации. Слово, цифра и другая информация, которая может быть представлена графически или письменно, требует много времени и представляет собой важный элемент коммуникационного процесса. Мимика, паузы, жесты и другие элементы так же могут являться очень важными с позиций оценки эффективности управления.

При обмене информацией могут возникать всевозможные коммуникативные барьеры. Они существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций. При этом классификация коммуникационных барьеров довольно широкая. Появление барьера понимания обычно связано с рядом причин как психологического, так и другого вида.

Каждый сотрудник ежедневно учувствует в коммуникационных процессах, поэтому эффективность обмена информацией прямо влияет на успешность бизнеса в целом. Если нарушается коммуникационный процесс в компании, то сразу наступает рассогласование коллективных действий и, как следствие, снижается эффективность труда.

Задачи курсовой работы решены, цели достигнуты.

Список использованных источников

1. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 391 c.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 239 c.
3. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 439 c.
4. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 366 с. – ISBN 978-5-390-00143-3. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 439 c.
5. Блинов, А.О., Романова Ю.А., Рудакова. Менеджмент: учебник (Бакалавриат). – Москва: КНОРУС, 2019. 286 с.
6. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 299 c.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2018. — 320 с.
8. Гапонова О.С., Данилова Л.С., Чилипенок Ю.Ю. Менеджмент: учебник (Высшее образование). – М. :РИОР: ИНФРА-М, 2019. – 480 с.
9. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2018. — 432 с.
10. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2019. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2.
11. Казанчевская Г.Б. Менеджмент: учебник. _Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 429 с.
12. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. — М.: Академия, 2017. — 208 с.
13. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2018. — 464 с.
14. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2018. — 488 c.
15. Пешкова О. А. Система коммуникаций организации // Молодой ученый. — 2017. — №11. — С. 432-434. — URL https://moluch.ru/archive/58/8246/ (дата обращения: 27.07.2019).
16. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2017.- 480 с. – ISBN 955-5-230-00677-5.
17. Тебекин, А.В. Менеджмент организации.: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус, 2019. — 424 c.