Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций на примере ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ».pdf

В связи с вышеизложенным можно сказать следующее: в практике менеджмента возможны коммуникативные барьеры. Коммуникативные барьеры – это преграды, которые уменьшают возможности успешной коммуникации. Они могут проявляться в межличностных коммуникациях и организационных коммуникациях. Для того, чтобы добиться наибольших результатов в области управления, необходимо стремиться снизить эти барьеры.

2. Оценка и выявление коммуникационных барьеров на предприятии ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество «РУССКИЙ ПРОДУКТ» - один из крупных отечественных производителей бакалейной продукции. Предприятие существует на рынке с 1996 г.

Реквизиты предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Реквизиты ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ».

Полное наименование организации	Публичное акционерное общество «РУССКИЙ ПРОДУКТ» (ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ»
Адрес	107143, г. Москва, ул. Пермская, владение 1
Юридический адрес	249080, Калужская область, район Малоярославецкий, село Детчино, улица Московская, дом 77
ИНН/КПП	7718117872/401101001
ОКПО	44418433
ОГРН	1027739235215
ОКФС	16 - Частная собственность
ОКОГУ	4210014 - Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно
ОКОПФ	12247 - Публичные акционерные общества
ОКТМО	29623412101
ФСФР	01306-A
ОКАТО	29223 - Калужская область, Районы Калужской области, Малоярославецкий

Общие сведения об организации за 2018 г. представлены в таблице2.

Таблица 2 – Общие сведения о ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ» за 2018 год.

Генеральный директор	Граудин Владимир Константинович
Уставный капитал	791.888 млн. руб.
Численность персонала	1308
Количество учредителей	5
Дата регистрации	23.09.2002

---

Основной вид деятельности организации по коду ОКВЭД ред.2: 10.89 - Производство прочих пищевых продуктов, не включенных в другие группировки.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1. Управление предприятием представлено функциональной структурой.

Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор. Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности Общества является Ревизионная комиссия. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Обязанности ревизионной комиссии возложены на Главного бухгалтера общества и его заместителя. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров Общества.

2.2. Выявление коммуникационных барьеров, их краткая характеристика

Объектом практического исследования выбрано предприятие ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ». В качестве процедуры исследования был выбран метод – наблюдение.

Наблюдение было выбрано в качестве процедуры исследования в связи с тем, что оно подразумевает целенаправленный сбор информации о каких-либо фактах поведения человека в тех или иных условиях. Рассмотрев коммуникационные барьеры, характерные для исследуемого предприятия, можно будет сформулировать методы и рекомендации по их устранению.

В результате наблюдения были выявлены коммуникационные барьеры, о которых речь пойдет ниже.

Генеральному директору предприятия понадобился помощник. Он подал менеджеру по подбору персонала заявку на вакансию «помощник руководителя», где указал «пунктуальность» необходимой чертой для претендента на должность. Учитывая, что пунктуальность может быть востребована в разных сферах деятельности помощника руководителя работы, менеджер решил уточнить у генерального директора, в каких ситуациях его подчиненному придется проявлять пунктуальность. Оказалось, что претенденту на вакансию необходимо регулярно запрашивать у руководителей отделов соответствующую документацию, которую те должны предоставлять своевременно.

---

В данной ситуации можно отметить, что генеральный директор вкладывает «свое видение» в термин «пунктуальность». Руководителю следовало более детально описать требования к кандидату на должность.

На предприятии сотрудницу повысили в должности и перевели в другое подразделение. Ее новая начальница, видимо, опасаясь за свое положение, практически не давала ей работать: критиковала ее действия, запрещала подчиненной принимать даже мелкие текущие решения. Сотрудница, которую повысили решила, что выходом из данной ситуации может послужить подчеркнуто уважительное отношение к начальнице, стремление регулярно советоваться с ней, преподносить собственные решения так, будто именно начальница подала ей идею. В конечном итоге ситуация между сотрудницей и ее начальницей ухудшилось.

Сотрудница, которую перевели в другое подразделение изначально заняла не правильную позицию по отношению к ее новой начальнице. Начальница поведение своей новой подчиненной восприняла, как выуживание дополнительной информации, перенятие опыта и «принятие дел» по согласованию с вышестоящим руководством.

На предприятии работает сотрудник из США. Занимает он должность менеджера по экспорту. Сотрудник-американец предложил своему русскому коллеге обсудить условия договора для покупателей в кафе и сказал: "Давайте поговорим, нам надо продумать новые условия поставки товара, обсудить детали нового договора, попьем кофе". Русский коллега говорит: «Вы знаете, я не пью кофе» (коллега действительно его не пьет). На что сотрудник-американец сказал: «Как, Вы не хотите со мной поговорить?».

В рассмотренном примере можно отметить, что недопонимание возникло в связи с кросс-культурном контекстом. Русскому коллеге следовало учесть, что его слова могут быть интерпретированы не так, как он изначально планировал.

Несколько лет назад был произведен перевод производственной площадки из Москвы в Калужскую область, и руководство по определённым причинам долгое время не могло окончательно определиться с точными условиями работы на новом месте, а так же со списком подчиненных, кому предстояло переехать в другой город для предложения работы на новом месте. Сотрудники не могли получить ответы на вопросы: кого оставят на предприятии, каким будет размер заработной платы, останется ли часть производства в Москве или его полностью выведут в Калужскую область, будет ли оплачено проживание тем сотрудникам, которым придется переехать. Молчание руководства привело к тому, что за несколько дней до переезда сотрудники отказались выполнять свои рабочие обязанности и потребовали ответы на вопросы от вышестоящего руководства. Только после получения подробных ответов на все их вопросы и заверений от генерального директора сотрудники вернулись к своим трудовым обязанностям.

---

В данном примере можно отметить, что остановка производства и недовольство сотрудников было спровоцировано отсутствием официальной информации.

Старший бухгалтер (по расчету заработной платы) - хороший специалист, прекрасно справляется со своими трудовыми обязанностями, ориентируется в смежных направлениях деятельности и может заменять коллег, однако ее доминирующая черта - повышенная возбудимость и эмоциональность. По этой причине целый отдел зависит от ее настроения и самочувствия. В силу того что коллектив давно сложился, все, включая главного бухгалтера, смирились с такими поведенческими проявлениями коллеги и считают ее незаменимой. У работницы из-за ее характера периодически возникают конфликты с руководством, и в этом случае начальству приходится выдерживать паузу, а затем - когда равновесие восстанавливается - обсуждать с ней возникшие проблемы.

В данном случае проявление взрывного характера старшего бухгалтера негативно сказывается на рабочем процессе. Можно пытаться скорректировать ее поведение аккуратными беседами с посылом «эмоции не должны влиять на рабочий процесс», однако существует вероятность того, что сотрудница, в меру своей эмоциональности, может не воспринять данные замечания или спровоцирует очередной конфликт. Позиция руководства верна, поскольку терять ценные кадры руководители не готовы.

На предприятии является частым явлением факт того, что руководители говорят своим подчиненным о несделанной работе на повышенных тонах.

Эта ситуация является ошибкой руководителей, поскольку сотрудники часто воспринимают повышенный тон, как недовольство самим сотрудником, т.е. воспринимают на свой счет. В связи с этим у сотрудников пропадает ощущение удовлетворенности трудом и, как следствие, стимул к своевременному выполнению работы. Следует отметить, что не все сотрудники предприятия являются стрессоустойчивыми.

В данной главе были рассмотрены наиболее яркие примеры коммуникационных барьеров на предприятии ПАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ». На основании этих примеров можно сформулировать рекомендации по минимизации или устранению коммуникационных барьеров на предприятии, которые будут представлены в следующей главе данной курсовой работы.

3. рекомендации по преодолению коммуникационных барьеров на предприятии пао «русский продукт»

Во второй главе данной курсовой работы были приведены наиболее яркие примеры коммуникационных барьеров. Однако на этих примерах коммуникационные барьеры на предприятии не ограничиваются. Ниже приведены рекомендации по преодолению или снижению коммуникационных барьеров, которые следовало бы применить или усовершенствовать на предприятии ПАО «РУССКИЙ РОДУКТ».

---

На разных этапах коммуникационного процесса вследствие коммуникативных барьеров потери информации составляют до 80%, что значительно снижает эффективность коммуникаций. Поэтому актуальной задачей менеджера является сокращение потерь информации путем устранения коммуникативных барьеров [9, с. 214].

Для устранения барьеров в межличностных коммуникациях рекомендуются следующие приемы:

1. Обдумывание и пояснение идей перед началом их передачи адресату.
2. Исключение двусмысленных выражений во избежание искажений семантики и восприятия.
3. Выбор непротиворечивых невербальных средств общения.
4. Демонстрация эмпатии и открытости.
5. Установление эффективной обратной связи [6, с. 139].

Устранению барьеров в организационных коммуникациях способствуют следующие приемы:

1. Регулирование информационных потоков с учетом их количественных и качественных характеристик и потребностей получателей информации.
2. Установление регулярных контактов между потребителями информации путем проведения встреч, бесед, обсуждений, совещаний.
3. Обеспечение эффективной системы обратной связи.
4. Внедрение систем сбора предложений посредством анонимной почты, телефонной связи, обсуждения решений в рабочих группах, информационных бюллетеней, публикаций, видеозаписей и др.
5. Внедрение электронных средств связи и телекоммуникаций (электронная почта, видеоконференции и др.).
6. Совершенствование системы стимулирования труда персонала.
7. Повышение качества менеджмента.
8. Формирование здоровой деловой среды в организации [1, с. 179].

Устранение коммуникативных барьеров позволит формировать продуктивные организационные коммуникации, способствующие достижению целей управления.

Существует несколько способов, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Их можно свести к следующему: развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. При этом наиболее важными навыками являются активное слушание и предоставление обратной связи [3, с. 223].

Существует несколько принципов активного слушания:

1. Не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник.
2. Расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия.
3. Нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства.
4. Продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику.
5. Быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации.
6. Задавать вопросы [1, с. 183].

---