Файл: анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации..pdf

Внешняя среда оказывает существенное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культуре. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это объясняется тем, что благодаря своему общему опыту члены Организации по-разному решают два очень важных вопроса. Первая-это внешняя адаптация: то, что должна сделать организация, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - внутренняя интеграция: как внутренние процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономия - степень ответственности, самостоятельности и возможности проявить инициативу в организации;

- структура-взаимодействие органов и лиц, действующие правила, непосредственное управление и контроль;

- направление-степень сформированности целей и перспектив организации;

- интеграция-степень, в которой части (субъекты) внутри организации получают поддержку для осуществления скоординированной деятельности;

- обеспечение управления-степень, в которой руководители обеспечивают четкую коммуникацию, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка-уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование-степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентификация-степень идентификации сотрудников с организацией в целом;

16

- управление конфликтами-степень разрешения конфликтов;

- управление рисками-степень, в которой сотрудники поощряются к инновациям и принятию рисков.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие аспекты. Организация может быть проанализирована и подробно описана на основе параметров и свойств, перечисленных выше.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее адаптацией к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее основных целей; выбор стратегии реализации этой миссии);

Цель (установление конкретных целей и принятие их сотрудниками);

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий для достижения выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективности деятельности; создание информационной инфраструктуры);

Корректировка поведения (создание системы вознаграждения и наказания, связанной с выполнением или невыполнением заданий).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что часто декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им лучше понять свой собственный вклад в миссию организации.

Следующая группа вопросов касается постановки целей и выбора средств их достижения. В некоторых организациях сотрудники участвуют в постановке целей и тем самым берут на себя ответственность за их достижение. В других-работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - не может быть ни того, ни другого, а может быть и того, и другого.

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешней среды важное и неважное для организации; 2) разрабатывать способы и средства измерения достигнутых результатов;

17

3) находить объяснения успехов и неудач в достижении поставленных целей.

Также для формирования корпоративной культуры существует очень эффективный инструмент-корпоративные правила. [11]

Корпоративные правила-это точное определение того, что сотрудники организации должны делать в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил-это непрерывный процесс: жизнь меняется, правила меняются. В компании должна быть введена процедура, позволяющая сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Однако, помимо создания самих правил и требований руководства, необходимо создать условия для их реализации, а также механизм проверки работы правил, или же это, по сути, обычное декларирование требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их выполнения могут служить существенным стимулом для развития организации. Важно, чтобы заявленные вещи обязательно соответствовали действительности.

Точно так же корпоративную культуру можно рассматривать как систему, которая существует как минимум на трех уровнях-содержательном, ментальном и деятельном. [12]

На содержательном уровне корпоративная культура - это совокупность блоков, зафиксированных в текстах и документах, составляющих нормативную базу организации. Содержание этих блоков определяется в процессе формирования корпоративной культуры организации людьми, работающими в данной организации и самоопределяющимися по отношению к окружающей среде в том или ином качестве.

Однако наличие корпоративной культуры вне и вне менталитета сотрудников фирмы не имеет никакого смысла. Ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, целесообразно рассматривать как область гораздо более сложных задач, чем проектирование разработки стратегий, технологий, регламентов и т. д. с целью создания перспективных стратегий, новых программ, более продуктивных норм, эффективного стиля управления и т.д. чтобы начать "работать" и приносить значительные финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, целеустремленность и мотивацию руководителей и персонала.

18

Ориентация на выживание и функционирование должна быть заменена ориентацией на развитие, прорыв к новым уровням эффективности и новым возможностям, приверженность принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентация на более высокое качество жизни в целом.

Деятельный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, направленных на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии компании, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и др. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия сотрудниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия сотрудников и эффективность этих действий.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании является целеустремленность сотрудников. Целеустремленность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в желании работать в ней и способствовать ее успеху.

Основными составляющими обязательств:

Интеграция - это присвоение сотрудниками организационных целей, объединение сотрудников вокруг целей организации.

Вовлеченность - это желание сотрудника приложить личные усилия, внести свой вклад в достижение целей организации.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен

19

субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.

2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.

3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

20

Глава 2. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

2.1. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество различных факторов. Все они могут быть разделены на три группы с достаточной степенью условности: личные поведенческие факторы, структурные и нормативные факторы, внешние факторы[13]:

1. Личные поведенческие факторы-это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры. Личность лидера.

Остальное сознательно или подсознательно адаптируется к нему и, таким образом, формирует и поддерживает стабильные поведенческие модели. Отношение к работе и стилю поведения руководителя, его реакция на критические ситуации(спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние способы и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов организационной культуры. Управленческие акценты-это аспекты деятельности, на которых основное внимание уделяется руководству, что часто упоминается как важное значение для компании . Например, основное внимание уделяется деньгам, прибыли, затратам или качеству продукта и максимальному удовлетворению потребителей. Это основа создания новых правил и политики поведения людей. Поведенческие и профессиональные характеристики работников. Среди множества таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру является общий уровень развития работников, их профессиональной компетентности и образования.

2. Структурно - нормативные факторы-присущие факторы, и цели этой нормативной практики. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами. Миссия, цели и стратегия организации вопросы взаимности стратегии и организационной культуры подробно обсуждаются в стратегическом управлении. В формализованных и иерархических структурах образуется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах-более демократическая культура.

21

Консолидированная структура становится элементом и хорошим показателем существующей организационной культуры. Физическая структура (план помещения) и дизайн интерьера также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и консолидацию представлений сотрудников о ценностях компании.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официального регулирования, рабочий процесс, количество выпущенных заказов и причины, по которым они публикуются, отчеты и проекты, формы и круговые.

Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации. Так же, как история страны или цивилизации оказывает влияние на культуру общества или нации, таким образом, оказывает влияние на организационную культуру. Принципы стимулирования. После понимания принципов поощрения и наказания сотрудники быстро формируют представление о том, что хорошо и что плохо. В то же время они становятся носителями культуры и закрепляют ее. Принципы отбора, продвижения и увольнения . Из-за различных восприятий определенных действий направление может оценивать их по-разному и, следовательно, принимать решения.