Файл: анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации..pdf

Введение

Корпоративная культура - настоящей инструмент для конкурентной борьбы, с помощью нее мы получаем дополнительную прибыль. На самом деле нужно заботится о корпоративной культуре, иначе что-то неуправляемое, которое будет мешать жить и работать.

В последние время наблюдается научный и практический интерес к корпоративной культуры. Обращать внимание на это явление значит стремление руководства предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью, чтобы создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. В связи с этим невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

Целью моей курсовой работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для того чтобы достигнуть поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

- изучить процесс формирования корпоративной культуры;

- определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

- исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «СитиСтрой».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «СитиСтрой».

3

ГЛАВА 1. Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

«Корпоративная культура» - это понятие пришло в двадцатые годы прошлого столетия в разные страны, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура является важным условием успеха компании, фундаментом ее динамичного роста, своеобразным гарантом стремления к повышению эффективности. Существует ряд общих определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характеристик культуры в организации.Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

- «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

- «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;

- «Нормы, возникшие в рабочей группе»;

- «Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;

- «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

- «Приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Таким образом, исходя из вышеизложенного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как совокупность базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая усваивается по мере решения внешних и внутренних проблем. Это помогает компании выжить, выиграть конкуренцию, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

4

Корпоративная культура определяется формулой: общие ценности, взаимовыгодные отношения и добросовестное сотрудничество в организационном поведении.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включенной авторами в определение организационной культуры. Ценности определяют, какое поведение следует считать приемлемым или неприемлемым. Так, в некоторых организациях считается, что” клиент всегда прав", поэтому недопустимо обвинять клиента в провале членов организации. В других случаях все может быть наоборот. Однако в обоих случаях принятая ценность помогает индивиду понять, как он должен действовать в той или иной ситуации.

Из приведенных определений следует, что термины "ценности", "система" и др. еще нет однозначно описанного объекта, над которым можно выполнить какое-либо действие. Нам нужна модель, понятная, описанная с точки зрения теории управления и пригодная для практического применения. Эта модель была предложена Эдвардом Шейном. [1]

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден сторонним наблюдателям через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные культурные продукты (устные, письменные предметы). Например, артефактом компании может быть устав, бейдж, территория, газета, корпоративная одежда для сотрудников и т.д.Чем больше компания имеет историю, зафиксированную в артефактах, тем сильнее организационная культура компании.

Второй уровень-это декларируемые нормы и ценности. Однако в компании существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорится, но каждый знает, что можно сделать, а что нельзя. Это латентные, то есть скрытые для постороннего человека нормы, которые уже не видны извне.

Третий, более глубокий уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила-всего лишь надстройки, которые определяются поведением человека. Архетипы - это базовые модели поведения, которые определяются национальной культурой. [2]

5

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой - достаточно длительный, а главное, субъективный процесс для каждой организации. Высшее руководство организации должно четко понимать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических целей и задач организации. Ценностные ориентации должны быть не просто сформулированы, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее высшего руководства и линейного персонала, ведь корпоративная культура - это та атмосфера, в которой мы живем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании со штатом в 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где живет 5000 человек, культура отделяется от своего основного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто голова не имеет четкого представления о том, как она развивается.

Задача руководителя или топ-менеджеров корпорации (организации) - понять роль и место своей личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понять специфику организационной культуры, сформировать ее, скорректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

- внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

- повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;

- снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;

- способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: [3]

1. подбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии.

6

1. Подбор персонала. Подбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности к выполнению служебных обязанностей на определенном рабочем месте или в офисе и выбора из набора претендентов наиболее подходящих для удовлетворения их квалификации, специальности, личных качеств и способностей в деятельности, интересов организации и самого себя. Целью подбора персонала является выявление и набор людей, обладающих знаниями, навыками и способностями для успешной работы. Однако, как правило, не один кандидат, а несколько, отвечает необходимым требованиям. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто более совместим с организационной культурой фирмы и чья система ценностей идентична корпоративной.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных идей и замыслов разрабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своего варианта корпоративной культуры, отбирают, обучают и готовят менеджеров среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер создает необходимые условия и мотивации, которые заставляют сотрудников принимать те ценности и установки, которые отвечают целям организации и в то же время удовлетворяют их потребности.

Для того чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, руководитель должен быть последовательным в своих действиях. Любое несоответствие между действием и его последствиями, созданное по вине руководителя, подрывает основы корпоративной культуры.

7

3. Культурная адаптация и ее основные этапы. Какими бы эффективными ни были процессы подбора персонала, новые сотрудники не могут сразу освоиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Когда в организацию приходят новые сотрудники, они жертвуют какой-то частью личной свободы в качестве платы за членство и отказываются, по мере необходимости, от некоторых своих идей, ценностей, если они не соответствуют принятым в компании. Задача, стоящая перед остальной частью организации, состоит в том, чтобы научить новичков тому, что от них ожидается, что здесь принято, что признано правильным.

Поскольку понятие культуры достаточно широкое и сложное, различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции: [4]

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций находятся процедуры и правила, четко сформулированные функциональные требования. Они касаются свободы действий, соблюдения закона и ответственности. Иерархия и статус выделены. Сотрудники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей не хватает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь, прежде всего, ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания-гибкость, скорость, умение справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним.

8

Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в решение сверхзадач. Карьера сотрудника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и вызовами. Организационная структура изменяется для выполнения задач или функций.

Корпоративная культура ориентирована на людей. Сама организация-это средство для выполнения желаний ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают ничего, что противоречит их целям и ценностям. Главное здесь-это способности и потенциал отдельных сотрудников. Именно люди определяют успех таких организаций. Карьера сотрудника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы на первом месте.

Корпоративная культура с акцентом на власть (силу). Такие организации стараются сохранить свое окружение и подавить оппозицию (сопротивление). Они не желают подчиняться никаким внешним законам или авторитетам. Центральная тема-рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.