Файл: анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации..pdf

3. Внешние факторы, в первую очередь, экономические и политические условия, в которых работает организация. В большинстве государств (даже экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это очень особая культура, связанная с необходимостью "оптимизации" налогообложения( il-уклонение от уплаты налогов), для утилизации прибыли, взаимодействия с преступными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценности и идеологическую подсистему организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступ к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок также способствуют формированию специальной организационной культуры. Особенности законодательной и правоохранительной деятельности - это еще один фактор, способный существенно повлиять на организационную культуру. Коррупция, вернее-отношение к нему людей, также является важным внешним фактором формирования организационной культуры .

22

Если, как, например, в России и ряде стран бывшего Советского Союза, люди считают взятки чиновников, полиции, врачей, учителей неизбежными и приемлемыми, то это, конечно же, накладывает сильный отпечаток на идейно-ценную подсистему организационной культуры. · Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов приведет к тому, что компания найдет способы противостоять тому, что они не менее агрессивны и суровы, тем самым образуя полу-военную культуру. Степень платежеспособности клиентов конкретной организации, ее образовательного и культурного уровня, кроме того, неизбежно будет способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

2.2. Роль корпоративной культуры

Корпоративная культура играет очень важную роль в управлении организацией. Это ключевой фактор, определяющий стабильность и успех компании. Это также помогает объединить сотрудников, повысить лояльность персонала к компании и повысить производительность труда. Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом [14].

Корпоративная культура повышает эффективность и стабильность работы компании, формирует стиль управления коллективом, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает коммуникацию в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является эффективным инструментом развития, она способствует достижению общей цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно корпоративная культура понимается как система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами общества, а также отражающих и отличающих общество [15].

Корпоративная культура - это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и за ее пределами. Это то, что объединяет-ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение и общую цель. Это атмосфера, которая складывается внутри команды, правила, которые новичок должен усвоить,

24

чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в команде.

Корпоративная культура-это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как привлекать, так и отталкивать людей, кому-то она может нравиться, а кому-то категорически не подходит. Но именно это делает безликую компанию уникальной.

Нам представляется, что наиболее близким к сути является определение Эдгара Шейна: "корпоративная культура - это совокупность базовых предпосылок, изобретенных, открытых или разработанных группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирования достаточно долго, чтобы подтвердить свою обоснованность, и передаваемых новым членам организации как единственно верные" [16].

Важная роль в формировании корпоративной культуры отводится руководителю коллектива.

Руководителю коллектива необходимы навыки, умение организовывать деятельность членов коллектива в соответствии с их ролью, умение раскрывать красоту труда, коллективизм, нравственные качества, формировать эстетическую культуру членов коллектива, стимулировать создание в нем здорового психологического климата. Важную роль в определении корпоративной культуры играет руководитель, который должен иметь достаточно четкое представление о том, что такое культура в целом и отдельно - корпоративная культура. Его задача-понять роль и место личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, предвидя последствия своих решений в культурном аспекте. Повышается авторитет руководителя и способность диагностировать причины успеха и неудачи, прямо или косвенно связанные с культурой корпорации. Задачей руководителя предприятия является рациональное размещение молодых специалистов, вовлечение в выполнение работ, требующих творческого подхода к делу, а также развитие исследовательских поисковых навыков.

Компетентность руководителя - это качество его личности, позволяющее сознательно вырабатывать оптимальный стиль руководства, основанный на опыте, знаниях управленческой науки, психолого-педагогических навыках, научном и общекультурном мировоззрении.

25

Осознание менеджером особенностей команды, которую он возглавляет, помогает выбрать стиль управления, который наилучшим образом соответствует конкретным условиям, в которых работают команда и менеджер. [17]

Опыт показывает, что стиль работы руководителя, его личное поведение и отношение к сотрудникам прямо или косвенно влияют на формирование определенного морально-психологического климата в коллективе. Для того чтобы это влияние было положительным, руководитель должен обладать следующими качествами: четкой идеологической позицией, честностью, оперативностью, чуткостью, внимательностью, высокой культурой общения, вежливостью в сочетании с тактичными требованиями. Наличие этих качеств у руководителя будет способствовать формированию корпоративной культуры организации.

Руководитель должен уметь определять ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности, конструктивного мышления. Он должен уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого члена коллектива и моделировать будущее коллектива и каждого из его членов. Необходимо отметить такую способность, как влияние, то есть способность убеждать, внушать мысли и правила поведения.

Таким образом, руководитель, нацеленный на повышение позитивной корпоративной культуры, может повысить лояльность персонала, снизить текучесть кадров, повысить качество работы сотрудников, производительность труда, а также улучшить моральный дух компании и взаимоотношения в коллективе.

ГЛАВА 3. Корпоративная культура ООО «СитиСтрой»

3.1. Исследование корпоративной культуры ООО «СитиСтрой»

Исследование корпоративной культуры проводилось в строительной организации «СитиСтрой» - это предприятие с почти 4-х летним стажем работы на рынке строительства. Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 27 работников организации. В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что:

· являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

26

· в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

· сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

· самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

· вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

· дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

· не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

· не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

· редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

· никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру производственного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как: нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников. дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников. функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения. негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы: только 35% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов; анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (66%) и понимания со стороны коллег (55%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%),

27

отсутствие ритмичности в работе (57%); не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%. Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединении, было выявлено, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела. На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

Общая оценка корпоративной культуры предприятия - «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин.

· Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

28

· Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

· Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура ООО «СитиСтрой» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям.

· Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

· Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.

· Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование Дня строителя, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

· Наличие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и генеральное управление.