Файл: Роль мотивации в поведении организации (Основные понятия теории мотивации).pdf

В модели мотивации Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм, в котором понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Кинг считает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, которые были применены для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными [14, C. 140].

Существующие виды и методы мотивации персонала

Методы стимулирования трудовой деятельности персонала могут быть самыми разными и зависят от уровня системы мотивирования в компании, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение
• организационные методы
• морально-психологические [14, с. 278].

Существует ряд экономических методов мотивации, включающий в себя:

• положительные: заработная плата, премии, ежегодные выплаты
• отрицательные: сокращение заработной платы, штрафы и другие санкции.

Безусловно, эти методы работают, но нужно учитывать, что такие способы в течение продолжительного времени у сотрудников снижают уровень заинтересованности в работе и могут привести к апатии или увольнению сотрудника с работы [2].

Самый распространенный метод материального мотивирования — это индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и перестанет выступать мотиватором для сотрудника. Для компании лучшим решением будет заранее определить процент премии по итогам года и вносить корректировки в соответствии с достижениями работника. Как правило, размер премии должен составлять не менее 30% от основного заработка, согласно формуле Ф. Тейлора, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [4, с. 256].

---

Удовлетворенное материальное вознаграждение, его справедливый уровень мотивирует инициативу людей, формирует у них общность организации, привлекает к ней новых сотрудников и влияет на общий статистический показатель деятельности организации.

Потребности в течение времени меняются, поэтому нельзя быть уверенным в том, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшей работе.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении [по Маслоу], а это значит, что мотивация тоже со временем должна меняться, чтобы соответствовать возрастающим потребностям человека и вдохновлять его на улучшенный труд и высокий результат проделанной работы.

Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей непрерывно растет [5, с. 139-143].

Помимо материальных способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования состоят из:

• участия в социальной деятельности организации
• перспективы приобрести новые знания и навыки, которые можно будет применять в жизни и работе с перспективами должностного и профессионального роста.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

• создание условий, которые способствуют формированию профессиональной гордости, личной ответственности
• присутствие вызова, обеспечение возможностей самовыражения
• признание личное/публичное, включающие в себя: ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.д. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий или оплачиваемое обучение
• атмосфера взаимного уважения и доверия в коллективе [8, с. 10].

Практика показывает, что в управлении, как правило, одновременно применяет различные методы мотивации и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три составляющие методов. Так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимального эффекта необходимо внедрение духовной мотивации [3, с. 134-140].

Рядом авторов было отмечено, что рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления определенно точно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов. Это позволит создать для каждого работника и коллективов такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями для достижения результата. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [16, с. 472].

---

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что существует многообразный ряд способов мотивации сотрудника, которые могут по-разному отразиться на компании, так как персонал является главной её составляющей. Руководителю нужно вовремя понять, как работает или не работает система мотивации. Для создания успешной системы мотивации нужно понимать потребности и цели персонала. Организации своевременно нужно проводить анализ существующих в компании методов мотивации и улучшать их в соответствии с текущим состоянием.

Глава 2. Оценка и анализ деятельности ПАО «Лукойл»

2.1. Анализ деятельности и статистические данные организации ПАО «Лукойл»

В ходе подготовки к написанию курсовой работы, были проведены исследования официальных источников компании, опросы среди работников в Пермской области. Далее будут представлены общие наблюдения и выводы по проделанной работе.

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных, вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

География компания поражает: «ЛУКОЙЛ» развивается более, чем в 30 странах мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтегазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

Один из основных видов деятельности «ЛУКОЙЛА» - оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Спектр реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут[19].

---

2.2. Анализ сотрудников компании «Лукойл», существующие стратегии развития компании и мотивации сотрудников

В ходе анализа выявилось, что количество сотрудников превышает 100 тыс. человек, 59%- мужчины, 41%- женщины.

В ПАО «ЛУКОЙЛ» трудоустроен многонациональный коллектив. Больше ста тысяч человек (в том числе более семисот из них имеют ученые степени доктора/кандидата наук) объединяют свои силы и профессионализм на то, чтобы поддерживать первые позиции Компании на рынке.

Основополагающим документом, определяющим стратегию и принципы в работе с кадрами в Группе «ЛУКОЙЛ» отражены в Политике управления персоналом.

Основная цель Политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

• мотивирует каждого работника к достижению целей Компании
• способна объективна оценить степень достижения результатов
• справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

В ходе работы создается эффективная система общего вознаграждения, выстраивается эффективная и динамичная организации труда, непрерывное развитие компании и персонала.

В способы мотивации персонала входят:

1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С МЕЖДУНАРОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТРУДА. Немаловажным фактором является то, что организация «ЛУКОЙЛ» — единственная российская компания, которая имеет Соглашение о сотрудничестве с Международной организацией труда. Соглашение было подписано в конце 2012 года. Предметом договора являлись вопросы партнерства в сфере содействия занятости молодежи, обмена персоналом и организации обучения персонала. В соответствии с соглашением в период с 2013 по 2017 год был разработан и реализован проект «Партнерства в сфере занятости молодежи Содружества Независимых государств». Осуществление проекта способствовало повышению эффективности политики и программ в сфере занятости молодежи в Азербайджане, Казахстане и Российской Федерации благодаря созданию основы для регионального сотрудничества и обмену знаниями по вопросам занятости молодежи.
2. РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ. Для грамотной и профессиональной работы своей компании, руководство ПАО «ЛУКОЙЛ» разрабатывает систему мотивации и обучения нынешних и будущих сотрудников.

Основными направлениями работы в области развития персонала является:

• внедрение современных методов оценки и подготовки персонала
• формирование корпоративных и целевых программ обучения
• развитие системы дистанционного и электронного обучения
• сотрудничество с высшими учебными заведениями.

---

Каждый год >50% от численности всего персонала организации «ЛУКОЙЛ» проходят обучение по различным программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, участвуют в семинарах и тренингах.

1. ОБУЧЕНИЕ НА БАЗЕ ПАРТНЕРОВ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ. Важнейшей составляющей мотивационной структуры компании является работа с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ».

Организацией утвержден План мероприятий о сотрудничестве между ПАО «ЛУКОЙЛ» и РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина в научной, инженерно-технической и образовательной деятельности. Также разработана и утверждена Комплексная программа взаимодействия организаций Компании с высшими учебными заведениями нефтегазового, химического и энергетического профиля. Продолжается сотрудничество с Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Пермским национальным исследовательским политехническим университетом и Ухтинским государственным техническим университетом, Уфимским государственным нефтегазовым университетом, Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации, другими образовательными организациями высшего образования. Также ведется активная работа с профессиональными образовательными организациями. За годы совместной работы существенно укреплена материальная и учебная база профильных университетов, изданы новые учебные пособия, ежегодно присуждаются гранты талантливым студентам и преподавателям, мастерам производственного обучения, существует программа целевого обучения для студентов университетов, которым обеспечивается материальная поддержка, кураторство и дальнейшее трудоустройство в компании, что значительно повышает эффективность набора персонала высокого уровня.

1. ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ. К системе дистанционного обучения (далее СДО) подключены более 50 организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и зарегистрировано более 90 тысяч пользователей. На портале СДО содержатся более 250 учебных курсов. Благодаря возможностям СДО обеспечено обучение, предаттестационная подготовка и аттестация всех руководителей и специалистов Компании.

Для удобства работников обеспечена возможность обучаться в СДО в удобное для работника время, в том числе с личных компьютеров.

1. СТАЖИРОВКИ. Стажировки в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» практикуются с 2002 года. Также, Компанией накоплен богатый опыт по стажировкам в ведущих глобальных энергетических компаниях (ConocoPhillips, Fortum). Целью организации и проведения стажировок в ведущих компаниях мира является изучение передового опыта и совершенствование практических навыков в различных отраслях ТЭК, а также установление возможных деловых контактов.
2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА. В ходе исследования деятельности компании выяснилось, что в ОАО «ЛУКОЙЛ» работает большое количество людей разноплановых профессий. Множество специальностей вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда, так как ко всем сотрудникам невозможно подобрать один подход. При этом, вся политика руководства компании направлена на полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

---