Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы понимания конфликта и управления им в организации).pdf

Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных). Основные члены конфликта — это всегда прямые, конкретные стороны, участвующие в противоборстве. К ним принадлежит главная и более активная роль в его появлении и формировании. Основные участники конфликта считаются его основными действующими лицами, и разногласие непосредственно их интересов находится в основе противоборства. По этой причине главных участников называют субъектами, или оппонентами конфликта^[26]. В связи с тем потенциалом или мощью, которым владеют стороны, участвующие в конфликте, выделяют такое представление, как разряд оппонента. Чем больше у участника конфликта имеется способностей воздействовать на развитие противоборства, тем выше его разряд.

К не основным участникам конфликта относятся все остальные члены конфликта. Их зачастую называют также косвенными участниками инцидента^[27]. Согласно определению им принадлежит второстепенная роль в появлении и формировании конфликта. Зачастую, не главных участников конфликта именуют еще третьей стороной^[28].

Значительную роль в появлении и формировании конфликта имеют и другие его участники: организаторы; инициаторы (зачинщики); пособники; посредники (медиаторы)^[29].

Организаторы – категория лиц (или отдельное лицо), разрабатывающая единый план противоборства с оппонентом с целью разрешения противоречия в собственную выгоду.^[30]. Организаторы (зачинщики) – те участники конфликта, которые принимают на себя инициативу в развязывании конфликта между другими личностями, группами или государствами. Ими могут являться как отдельные личности, так и разные организации и даже государства. в нем^[31].

Пособники – личности, которые помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и формировании. Пособниками могут представляться как спонтанные категории лиц, так и намеренно основанные, а кроме того, отдельные персоны.^[32]

Посредники(медиаторы) – третья область в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника – это роль влиятельного помощника, призываемого субъектами конфликта с целью разрешения трудностей. В этой роли могут выступать как отдельные личности, так и компании и страны. Главная черта посредника – это его авторитетность, признанный двумя сторонами конфликта^[33].Задача посредничества – достичь остановки конфликта посредством нахождения компромисса между его оппонентами. Он вынужден занимать также нейтральную позицию по отношению к его соучастникам.

Таким образом, отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого^[34].

1.2 Стратегии поведения и методы управления в конфликтных ситуациях

Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие)^[35].

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: «Опирайтесь на то, что сопротивляется»^[36].

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам^[37].

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый «звонок» о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно человек переживает множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту^[38].

Причина является первичным толчком для развития конфликта, так как именно на причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения, причина представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным)^[39]. Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

-разъяснение требований к работе: руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности^[40];

-координационные и интеграционные механизмы: один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться^[41];

-общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят^[42];

-структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц^[43]. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта^[44].

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. ^[45]Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте^[46].

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликте.

«Лечение» конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится. На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», то есть руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании^[47].

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон^[48]. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях^[49].

Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действия, направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте^[50]. Возможны стратегии поведения в конфликте (основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.)^[51]: уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей; конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны; улаживание (приспособление), означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны; компромисс как метод взаимных уступок; сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие обе стороны^[52].

Первая тратегия – применима при низких напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Характеристика позиции: не брать на себя ответственности за решение; источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами; необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию); подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию; у Вас нет необходимой власти для решения проблемы; попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию. Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы^[53]. Характеристика позиции: восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера; необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций; при решении глобальных, важных для руководства проблем; Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение – оптимальное; Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять. Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.