Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Целенаправленность).pdf

Как отмечает О.С. Виханский, «проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство»^[10]. Иными словами, в организации фактически не может существовать абсолютной централизации или децентрализации. Следовательно, руководство должно найти то сочетание централизации и децентрализации, которое будет оптимальным для конкретной организации. При этом важно понимать ключевые преимущества и опасности данных форм.

Так, централизация предполагает концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации, это своеобразная реакция организации на воздействие внешних и внутренних факторов с целью сохранить свою устойчивость. А.Л. Гапоненко выделяет следующие преимущества централизации (рис.2)

Рисунок 2. Достоинства централизованных форм управления^[11]

При этом важно понимать, что излишняя централизация несет в себе и ряд недостатков:

• замедление процесса принятия решений;
• принятие некачественных решений ввиду слабой информированности руководителя (решение принимается тем, кто слабо знаком со спецификой определенной области, например, производственной);
• увеличение числа бюрократии, т.е. количества документации, длительного процесса согласования, накопление вопросов.

П.А. Михненко указывает на то, что «излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров»^[12]. Таким образом, централизация несет в себе негативные последствия как для персонала, поскольку мешает сотрудникам проявлять себя, снижает их мотивацию, так и для руководства, поскольку ведет к его перегрузке и переориентации на решение оперативных задач в ущерб стратегическому управлению.

Снизить данные негативные последствия централизации помогает децентрализация, которая, в свою очередь, обладает следующими преимуществами (рис.3)

---

Рисунок 3. Достоинства децентрализованных форм управления^[13]

При этом децентрализация несет в себе и некоторые опасности, которые связаны с риском потери контроля над персоналом, переориентацией на тактические задачи, утратой целостности организации, поскольку каждое подразделение обладает высокой самостоятельностью и ориентировано на решение определенных задач.

На практике децентрализация достигается посредством делегирования полномочий. Под делегированием стоит понимать «передачу части функций руководителя других менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач»^[14].

В организации делегирование полномочий призвано решать следующие задачи:

• снижение нагрузки на руководителей, освобождение их от рутинных задач;
• повышение дееспособности нижестоящих звеньев;
• активизация персонала посредством вовлечения его в управление.

Таким образом, у делегирования полномочий множество преимуществ. Во-первых, он накладывает меньше ограничений на работников организации, предоставляя им больше свободы в достижении поставленных задач. Как правило, многие руководители опасаются утраты контроля над ситуацией в случае использования данной методики. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Степень централизации/децентрализации зависит по мнению В. Р. Веснина^[15] от следующих факторов:

1. Наличие дефицитных ресурсов в организации, которые необходимо распределять между подразделениями;

2. Издержки, связанные с принятием общеорганизационных решений. Чем важнее решение для организации, чем «дороже» для организации будут последствия неверного принятия решений, тем на более высоком уровне должны приниматься решения;

3. Размеры организации. С ростом размеров организации становится сложно координировать ее внутренние процессы, следовательно возникает необходимость разбивать организационную систему на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально самостоятельно в принятии решений;

4. Специфика деятельности. Некоторые виды организационной деятельности могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, например, если компания занимается разработкой программного обеспечения, в то время как для банка важна консервативная модель принятия решений;

---

5. Динамика среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации.

6. Исторические традиции и взглядами высшего руководства, например, в России степень централизации выше, чем в Японии

7. Подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности. Чем выше квалификация персонала, тем большую степень участия они могут принимать в принятии решений.

При этом тенденции, обуславливающие централизацию и децентрализацию различны (табл. 2)

Таблица 2

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации^[16]

Тенденции к централизации

Тенденции к децентрализации

стабильная внешняя среда низкая квалификация персонала, нежелание его участвовать в принятии решений; отсутствие опыта менеджеров низшего звена менеджеры низового уровня не способны или не хотят высказывать свое мнение относительно проблем в организации; принимаемые решения крайне серьезны, могут повлечь за собой серьезные изменения в организации; организация находится в кризисной ситуации или на пороге банкротства; у организации нет достаточного количества средств для обеспечения децентрализованного управления

внешняя среда организации сложная и неопределенная; персонал организации опытный, имеет необходимую квалификацию для принятия управленческих решений; большая часть решений носит повседневный характер, решения не способны навредить текущей ситуации в организации; в организации ценится открытость, что способствует свободному высказыванию своего мнения подчиненными компания осуществляется множество различных видов деятельности, рассредоточена в разных регионах; эффективность организации во многом определяется ее гибкостью

Таким образом, процесс определения степени соотношения централизации и децентрализации строго индивидуален, ему должен предшествовать анализ факторов внутренней и внешней среды организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• «число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля исполнения принятого решения»^[17].

Таким образом, чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

---

Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организацию можно определить как децентрализованную.

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Также важным показателем, который используется для определения соотношения централизации и децентрализации является и норма управляемости, т.е. количество работников, которые подчиняются одному руководителю. Универсальным правилом при определении нормы управляемости является уменьшение числа подчиненных по мере продвижения по иерархии управления вверх. Т.е. на высшем уровнем управления должно быть меньше сотрудников в подчинении, а низшем -больше.

«Значительная разница в масштабах управляемости для разных уровней иерархии объясняется тем, что директору для эффективного взаимодействия со своими подчиненными (заместителями директора или начальниками цехов) требуется гораздо более детальная и разнообразная информация об их знаниях, опыте и деловых качествах по сравнению с той информацией о способностях подчиненных (рабочих), которую должен иметь руководитель низшего звена (бригадир)»^[18].

При этом масштаб управляемости будет зависеть и от технологии производства (табл.3)

Таблица 3

Норма управляемости при разных технология производства^[19]

	Штучное	Массовое	Опытное
Высший уровень	4	7	10
Низший уровень	23	48	15

Таким образом, эффективное соотношение централизации и децентрализации должно строиться на соблюдении нормы управляемости, предоставлении возможности работникам участвовать в управлении через делегирование полномочий.

Выводы

Итогам проведенного в данной главе курсовой работы исследования, стало уточнение основных принципов управленческой деятельности. Так, ключевым принципом управления является обеспечение соотношения централизации и децентрализации.

---

При этом важно понимать, что не существует универсального рецепта построения организации, как не существует и абсолютных форм централизации и децентрализации. Правильно спроектированная организационная структура должна соответствовать следующим критериям:

• быть построена с учетом внешней и внутренней среды организации;
• обеспечивать соблюдение норм управляемости на всех уровнях;
• позволять работникам, при существовании такой необходимости и возможности, принимать участие в управлении.

Процесс проектирования организационной формы строго индивидуален и требует от менеджеров глубокой проработки.

1. Анализ централизации и децентрализации на примере зАО «ОЗБИ»
2. Характеристика ЗАО «ОЗБИ»

ЗАО «ОЗБИ» — это Останкинский завод бараночных изделий, который был создан в 1966 году.

ЗАО «ОЗБИ» является единственным в России предприятием, специализирующимся исключительно на производстве сушечно-бараночной продукции. 

Являясь с момента образования экспериментальным предприятием, ОЗБИ и сегодня является ведущим предприятием по разработке всех новых видов продукции данной группы.

Организация производит:

• баранки и сушки;
• печенье;
• галеты;
• вафельные рулетики и трубочки;
• пряники;
• крекер и крендельки.

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы заботимся о наших потребителях, поэтому производим нашу продукцию с душой в соответствии с высокими стандартами качества. Мы обеспечиваем наших потребителей не просто качественным продуктом, но и чувством защищенности, безопасности, а также возможностью позаботиться о своих близких». Таким образом, в миссии указано, что приоритетным для организации является высокое качество продукции, поскольку компания заботится о своих

Клиентами «ОЗБИ» в настоящее время являются практически все федеральные розничные сети, многие региональные сети, ведущие дистрибьюторские и оптовые компании Москвы, Московской области и большинства регионов РФ. Продукция предприятия хорошо представлена в таких регионах, как Брянская, Тверская, Калужская, Рязанская, Тульская, Пензенская, Калининградская, Астраханская, Воронежская, Волгоградская области, Краснодарский, Алтайский, Хабаровский, Приморский края, республика Мордовия и многие-многие другие регионы РФ.

В 2007 году организация начала развитие внешнеэкономических связей и в настоящее время, продукция компании представлена в Латвии, Казахстане, Армении, Азербайджане, а также в Канаде, США и Израиле.

---