Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Целенаправленность).pdf

На сегодняшний день в организации работает 226 человек (рис.4)

Рисунок 4.Динамика численности персонала в 2016-2018 гг.

Таким образом, численность персонала за отчетный период уменьшилась, что связано с автоматизацией части производственных процессов, что и привело к замене ручного труда автоматизированными системами.

Далее проанализируем динамику коллектива организации по гендерному признаку в 2017-2018 (табл.4).

Таблица 4

Гендерная структура коллектива в 2017-2018 г.

	2017	2018	Абсолютное изменение, чел.
Мужчины	101	120	19
Женщины	141	106	-35
	242	226	-16

В целом, в структуре компании преобладают мужчины, их в организации 53%, однако коллектив компании может считаться сбалансированным, поскольку не наблюдается значительного превышения количества мужчин над количеством женщин. В последние годы наблюдается увеличение доли мужчин в структуре организации, что обусловлено автоматизацией производства, внедрением компьютерных систем мониторинга, что ведет к привлечению большого числа специалистов по автоматизации, большая часть из которых является мужчинами.

Далее проведем качественный анализ персонала организации (табл. 5)

Таблица 5

Качественный состав персонала организации

	2017	% в общем кол-ве	2018	% в общем кол-ве	Отклонение (в структуре, %)
По уровню образования
высшее	145	60	165	73	13
средне специальное	97	40	61	27	-13
По стажу работы
до года	10	2	19	8	6
От 1 до 3 лет	52	22	47	21	-1
Выше 5 лет	180	74	160	71	-3
По возрасту
До 25 лет	10	2	19	8	6
25-35 лет	52	22	47	21	-1
35-45 лет	150	63	130	57	-6
Старше 45 лет	30	16	30	14	-2

---

Таким образом, в организации преобладают работники в возрасте до 45 лет, со стажем работы в организации выше 5 лет и высшим образованием

Итак, проанализировав деятельность организации, можно сделать вывод, что она успешно развивается:

• у организации есть стабильные рынки сбыта, она занимает устойчивое положение в своем сегменте;
• коллектив организации далек от устаревания;
• квалификация персонала растет, так увеличивается количество работников с высшим образованием, а также опытных сотрудников.

Далее проанализируем структуру организации.

1. Особенности организационной структуры организации

На рис. 5 представлена организационная структура исследуемой компании.

Рисунок 5. Организационная структура ЗАО «ОЗБИ»

Таким образом, структура ЗАО «ОЗБИ» линейно-функциональная, руководство организацией осуществляет генеральный директор, которому подчиняется 5 функциональных руководителей: главный бухгалтер, главный инженер, директор по персоналу, коммерческий директор, директор по производству.

Преимуществами данной структуры являются:

• простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом ;
• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение нормы управляемости у коммерческого директора;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• концентрация принятия решений на высшем уровне управления.

Для определения степени централизации в организации целесообразно проанализировать число решений, принимаемых на каждом уровне управления.

В рамках отчетного периода было принято 240 решений, которые преимущественно было сконцентрированы на высшем уровне управления (табл. 6)

Таблица 6

Уровни принятия решений в организации

Уровень	Кол-во решений	Доля в общем кол-ве,%
Высший (генеральный директор, коммерческий директор, директор по производству, главный инженер, главный бухгалтер, директор по персоналу)	180	75
Средний (начальники отделов и цехов)	50	21
Низший (бригадиры)	10	4
Итого	240	100

---

Таким образом, 75% решений принимается на высшем уровне управления, что говорит о высокой централизации организационной системы, о высокой централизации свидетельствует и то, что ключевые решения в организации (распределение ресурсов, кадровые решения, определение стратегии) сконцентрированы на высшем уровне управления.

Эффективность организационной структуры можно оценить при помощи коэффициента надежности, который учитывает долю реализованных решений (табл.7)

Таблица 7

Расчет коэффициента надежности

Подразделение	Всего решений	Выполнено	% от общего
Снабжение	22	15	68%
Склад	34	13	52%
Продажи	76	34	44%
Отдел маркетинга	36	26	72%
Транспортная служба	8	7	90%
Отдел контроля качества	5	5	100%
Бухгалтерия	17	17	100%
Отдел кадров	11	10	90%
Отдел подготовки персонала	10	10	100%
Ремонтная служба	3	3	100%
Производство	3	3	100%
Отдел главного технолога	5	5	100%
Коэффициент надежности	240	148	61%

В среднем, осуществляемость решений равна 61%, что достаточно низкий показатель, это обусловлено тем, что в ряде подразделений осуществляемость решений критически низкая, так в сфере продаж реализовано только 44% решения.

Одной из причиной снижения эффективности по результатам обследования организации можно назвать нарушение нормы управляемости в подчинении коммерческому директору. Данному руководителю подчиняются:

7 менеджеров по продажам;

4 менеджера по снабжению;

начальник отдела маркетинга;

---

начальник транспортной службы.

Т.е. 13 человек. В то время как, согласно табл. 3, при массовом производстве у руководителя высшего уровня должно быть 4 человека в подчинении.

Следовательно, основными рекомендациями по повышению эффективности управления в исследуемой организации будут:

• модернизация организационной структуры;
• увеличение степени децентрализации посредством делегирования полномочий.

Модернизация организационной структуры возможна посредством внедрения дополнительных руководителей: начальника отдела снабжения и начальника отдела продаж. Добавление данных руководителей в структуру позволит делегировать полномочия коммерческому директору, что значительно снизит на него нагрузку.

Новая структура подчинения коммерческому директору представлена на рисунке 6

Рисунок 6- Обновленная структура подчинения коммерческому директору

Таким образом, количество сотрудников в подчинении коммерческого директора сократиться до 4 человек, что находится в рамках существующей нормы управляемости.

Если говорить о эффективности данного мероприятия с целью повышения надежности структуры, то можно определить два сценария: реалистичный и позитивный. Так, при позитивном сценарии степень реализации управленческих решений в сфере управления продажами и снабжением увеличится до 100%.

При реалистичном сценарии степень реализации управленческих решений в данных подразделениях увеличится до 70%.

Таким образом, внедрение дополнительных руководителей позволит повысить коэффициент надежности структуры на 17-21%, что является достаточно высоким результатом (табл.8)

Таблица 8

Изменение коэффициента надежности

Подразделение	До мероприятий	Позитивный сценарий	Реалистичный сценарий
Снабжение	68%	100%	70%
Склад	52%	52%	52%
Продажи	44%	100%	70%
Отдел маркетинга	72%	72%	72%
Транспортная служба	90%	90%	90%
Отдел контроля качества	100%	100%	100%
Бухгалтерия	100%	100%	100%
Отдел кадров	90%	90%	90%
Отдел подготовки персонала	100%	100%	100%
Ремонтная служба	100%	100%	100%
Производство	100%	100%	100%
Отдел главного технолога	100%	100%	100%
Всего реализовано решений	148	197	188
Коэффициент надежности	61%	82%	78%

---

Если говорить о делегировании полномочий, то важно перенести большую часть решений на средний уровень управления, квалификация и опыт персонала позволяют это сделать. Более того, организация занимает устойчивое положение, поэтому риск того, что принимаемые решения смогут нанести серьезный ущерб организации минимален. В табл. 9 представлены примеры полномочий, которые можно делегировать.

Таблица 9

Рекомендации по делегированию полномочий

Полномочия	Кому принадлежит сейчас	Кому будет делегироваться
Тактическое планирование	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Сбор информации для принятия решений	начальники отделов и цехов	подчиненные
Организация работы на местах	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Принятие решений по отклонениям в процессе производства	начальники цехов	бригадир
Разработка рекомендаций по продвижению продукта	начальник отдела маркетинга	маркетологи
Распределение ресурсов	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Подготовка рекомендаций по развитию организации	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов

Наряду с этим можно сформировать следующие рекомендации по делегированию полномочий:

1.Обеспечивать предварительное согласование делегирования

Делегирование должно осуществляться на добровольной основе. При этом руководитель должен адекватно оценивать объем работ и занятость сотрудника.

2.Осуществлять консультационную поддержку сотрудников, которым передано полномочие

Несмотря на наличие достаточного опыта у работников, руководитель должен обеспечивать поддержку выполнения заданий подчиненными. В частности при передаче полномочий он обязан описать ситуацию, поставить четкую и понятную цель, дать несколько советов относительно выполнения работы.

3.Отход к передачи исключительно рутинной работы

В исследуемой организации на низшие уровни управления передаются преимущественно рутинные задания: подготовка отчетов, расчеты по проектам. Для формирования у сотрудников чувства свободы и возможности участия в управлении, рекомендуется привлекать сотрудников и к выполнению творческих заданий

---