Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ДИАГНОСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ).pdf

Заключение. Конфликт выступает как неминуемая и непредотвратимая единица социального процесса формирования, а оттого его можно разбирать как естественный фрагмент дороги жизненного пути, как одну из форм людского взаимного сотрудничества, как позитивно настроенное явление, открывающее дорогу инновациям.

Адекватное восприятие конфликтных ситуаций и владение конструктивными методиками его разрешения помогают человеку успешно одолевать кризис, обретая новейшие жизненные возможности. Это относится ко всем сферам жизнедеятельности человека.

Итак, так как конфликты в организации неминуемы, необходимо выучиться управлять ими, делая упор на опытнейшем эксперименте, на усвоении теоретически описанных и подтвержденных практикой познаний по той самой проблематике. Кроме такого, слишком важно выучиться предостерегать конфликты, совершенствуя организационную конструкцию и межличностные взаимоотношения в ней. Тогда появляющиеся конфликты будут не отрицательным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

Также огромную роль в управлении конфликтами играет и сам организации. В работе были показаны и представлены советы по управлению конфликтами и представлены профилактические мероприятия, которые нужно проводить в организации.

Анализ обстановки, продуманный выбор метода сдерживания, эффективно проведенное обсуждение ситуации с её участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

1.2. Типология и основные причины конфликтов в организациях

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:^[1]

1. конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;
2. конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
3. конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;
4. сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик, резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на:^[2]

1. горизонтальные, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга;
2. вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;
3. смешанные – представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие конфликта.

Наиболее распространены вертикальные и смешанные конфликты. Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Выводы

Конфликтным процессом в организации можно и нужно управлять. Соответственно, и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В РЕСТОРАНЕ «ВЕНЕЦИЯ»

2.1. Характеристика деятельности ресторана «Венеция»

Основным видом хозяйственной деятельности ресторана «Венеция» является оказание услуг общественного питания населению в г. Москве. Этот вид деятельности для ресторана составляет более 95 % от общей выручки. В связи со спецификой ресторанного бизнеса в качестве цены продукции используется средний размер чека (на одного гостя), а в качестве объема производства – среднее за период количество посещений ресторана.

Местонахождение ресторана «Венеция»: г. Москва, Страстной бульвар, д.4/3, строение 3. Контактные телефоны: 650 – 60 – 09; 694 – 58 – 62.

Сайт ресторана: www.trattoria-venezia.ru

Время работы: будние дни: 11.00 – 24.00;

выходные и праздники: 12.00 – 24.00.

В ресторане «Венеция» предлагается разнообразный выбор ассортимента:

1. Салаты.
2. Холодные закуски.
3. Горячие закуски.
4. Паста.
5. Лазанья.
6. Ризотто.
7. Горячие рыбные блюда.
8. Горячие мясные блюда.
9. Гарниры.
10. Десерты.

В рамках выполнения данной работы была рассмотрена организационная структура ресторана «Венеция», схема которой представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ресторана «Венеция»

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура ресторана «Венеция» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

Поэтому успех работы ресторана «Венеция» в огромной степени зависит от генерального директора, от его способностей управлять персоналом, договариваться с фирмами-поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильные решения по стратегическому управлению кафе, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора.

В настоящее время в ресторане «Венеция» работает 45 человек.

Таблица 1

Штатное расписание на 2018 год

В рамках проведения анализа деятельности ресторана «Венеция» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором ресторана совещательно с менеджерами. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором ресторана «Венеция» произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1. Допускается возможность шантажа администрации специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые сотрудники компании могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором ресторана лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.

Премирование работников ресторана «Венеция» производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат компании не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников на основе субъективного мнения администрации. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана ресторана и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий администрации ресторана «Венеция».

2.2. Диагностика конфликта в коллективе ресторана «Венеция»

В представленной курсовой работе также проведена тщательная диагностика конфликта, произошедшего в ресторане «Венеция», который возник в результате перевода ресторана на новую систему оплаты труда. Часть работников встала в оппозицию, вследствие этого возник конфликт между администрацией ресторана «Венеция» и ее работниками.

Объектом конфликта в этом случае выступает конкретная материальная ценность – зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов.

Субъектами конфликта являются работники ресторана «Венеция», каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях.

Такой конфликт по источнику возникновения можно классифицировать как:

1. объективный, так как он развился вне воли и желания его участников, а просто в силу сложившихся в компании обстоятельств;
2. социально-трудовой, так как он был вызван несовпадением частных интересов отдельных лиц и общими интересами ресторана «Венеция».

По коммутативной направленности конфликт является смешанным, так как имеется несогласие части коллективы с мнением администрации, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива.

Разногласия администрации с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз».

По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т.е. произошло столкновение противоположных позиций в трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает администрацию, а другая часть – нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы.

По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Администрация, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагала, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива.

По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий.

На данной стадии имеет место скрытая форма конфликта, если вовремя не погасить конфликтную ситуацию, то может произойти открытое столкновение, называемое инцидентом. На стадии конфликтной ситуации конфликт управляем, затем, но когда он перерастает в инцидент, то перестает быть управляемым.

Таким образом, администрации ресторана «Венеция» необходимо не допустить выхода конфликта за пределы оптимального уровня, иначе есть опасность дезорганизовать работу ресторана в целом.

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Администрация ресторана должна признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта. Любой конфликт отличается своеобразием, развертывается по-своему. Поэтому первоначально необходимо описать структуру конфликтной ситуации.