Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ДИАГНОСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ).pdf

Далее были выслушаны претензии в адрес администрации, высказанные в основном поваром А. Директор ресторана «Венеция» предоставил приглашенным работникам полную информацию о том, как происходит начисление зарплаты. Был рассмотрен каждый конкретный случай, который привел к снижению или повышению зарплаты конкретного работника. Однако достигнуть окончательного соглашения не удалось. Для того чтобы данный конфликт не перешел в инцидент, было решено провести переговоры.

Теперь главной задачей администрации стало правильное завершение беседы. При этом был учтен следующий фактор. Роль лидера в конфликтной ситуации является активной, но при переходе к возможному инциденту его роль становится пассивной. Любой инцидент начинает не лидер, а инициатор, именно он, а не лидер получает обвинения в том, что он начал инцидент. Поэтому лидеры всегда уклоняются от того, чтобы стать инициатором инцидента. Это не соответствует их роли.

Поэтому в завершении беседы с представителями коллектива директор ресторана «Венеция» предложил повару А организовать предстоящие переговоры. Использовав этот вариант завершения переговоров, администрация фактически поставила лидера конфликта перед необходимостью играть активную роль в инциденте, стать его инициаторов.

По совместному решению состоятся переговоры, но лидеру конфликта предстоит открыто излагать свои позиции, а поскольку он заинтересован не в открытом столкновении, а в утверждении своих позиций, то ему в этой ситуации стало более выгодным согласовать свои позиции с администрацией и обойтись без инцидента. Повар А сама стала настаивать на ненужности переговоров.

В результате с лидером конфликта были постигнуто предварительное соглашение, повар А согласилась почти со всеми претензиями администрации в свой адрес. Не удалось прийти к соглашению с только с кассиром D. Но это было уже не столь важно в данной ситуации, так как лидер создавшегося конфликта уже встала на сторону администрации. Кассир D не пользуется большим авторитетом среди сотрудников организации, т.к. ее работа не отличается высоким профессионализмом, к тому же она имеет достаточно замкнутый характер, поэтому она вряд ли сможет оказать какое-то влияние на решение остальных членов коллектива.

Таким образом, в результате разговора с лидером и другими представителями коллектива, было все же решено провести переговоры по разрешению создавшегося конфликта, для того, чтобы окончательно разрешить все противоречия между администрацией и трудовым коллективом. Переговоры было решено провести через три дня, а их организацию поручить повару А.

2. Структурные методы. Первым шагом в этом направлении было написание каждым членом коллектива своих замечаний по поводу возникшей проблемы. Этот шаг был наиболее ответственным, поскольку одно дело, когда недовольство высказывается в устной форме, особенно без присутствия представителей администрации, другое дело, когда это нужно сделать в собственноручно подписанной письменной форме.

Многие проблемы при этом отпали сами собой, т.е. произошло соглашение с позицией администрации. В результате анализа представленных замечаний, можно было сделать вывод, что с позицией администрации согласились следующие сотрудники: официант L, официант М, кассир Т и бармен Р. Таким образом, круг работников, недовольных действиями администрации значительно сузился.

Следующим шагом было доведение до каждого члена коллектива требований администрации к работникам ресторана «Венеция». Для каждого сотрудника были составлены должностные инструкции и разработаны документы, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Все сотрудники были ознакомлены с соответствующими документами, которые были ими подписаны.

Наконец, завершающим шагом структурных методов урегулирования данного конфликта было разъяснение для всех членов коллектива правил, по которым производится начисление заработной платы, размер которой зависит от соответствующих коэффициентов.

Наиболее значимыми является коэффициент, определяющий деловые качества сотрудника. В данной работе не будем останавливаться подробно на методах вычисления этих коэффициентов, отметим только основные факторы, которые существенно влияют на этот коэффициент – компетентность работника, способность четко организовывать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициатива.

На коэффициент, определяющий результаты труда влияют качество выполняемых работ, наличие жалоб и претензий от покупателей, умение ориентироваться в ассортименте товаров, умелое определение потребностей покупателей, количество опозданий на работу и другие нарушения трудовой дисциплины.

На коэффициент сложности выполняемых работ влияет дополнительная материальная ответственность, самостоятельность в выполнении работ.

Кроме того, при начислении зарплаты учитывались такие показатели, как наличие образования и стаж работы по данной специальности. Хотя разногласий по поводу этого показателя у сотрудников не возникло.

Для каждого сотрудника ресторана «Венеция» была выдана карта определения коэффициентов, где были подробно расписаны все факторы, влияющие на их величину. Здесь же были указаны на недостатки в работе сотрудника. До сведения каждого работника было доведено, что подобная аттестация будет проводиться независимой экспертной комиссией каждые три месяца, поэтому у каждого сотрудника имеется возможность повысить коэффициенты своего профессионально-квалификационного уровня. Была подробно приведена зависимость уровня заработной платы от соответствующих коэффициентов.

После того, как была проведена работа с лидерами конфликта и сотрудниками, представляющими наибольшую опасность для организации в деле урегулирования конфликта, а также применены структурные методы урегулирования, сложились все условия для проведения переговоров по решению насущной проблемы.

3. Проведение переговоров. Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности их проведения. В нашем случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников фирмы в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной соответствующей работы, переговоры явились наиболее перспективным методом успешного урегулирования конфликта.

В данной ситуации в связи с немногочисленностью коллектива ресторана «Венеция» в переговорах приняли участие все сотрудники.

На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон. Со стороны администрации выступил директор ресторана, который подробно остановился на вопросах переосмысления подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна быть как можно теснее увязана с количеством и качеством, выполняемого труда. Заработная плата каждого сотрудника была рассмотрена индивидуально. Указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась. Подробно рассмотрены все случаи нарушения трудовой дисциплины.

Со стороны рабочего коллектива выступили повар А, официант С и менеджер Е. В результате предварительно проведенной работы все перечисленные сотрудники согласились с замечаниями администрации в адрес своей работы. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес администрации со стороны повара А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать труд помощников повара и осуществлять контроль за их деятельностью. В основном нарекания со стороны администрации вызвал плохой контроль за качеством работы подчиненного ей помощника повара В.

В результате обсуждения этого вопроса все члены коллектива высказали свое отрицательное мнение по поводу работы помощника повара В, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и администрация ресторана «Венеция», которая по результатам предварительного анализа конфликтной ситуации, а также по данным проведенного тестирования предприняла попытку проведения профилактической беседы.

Однако прийти к соглашению им не удалось. Учитывая это, а также то, что у помощника повара В не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление на увольнение.

В результате данного разбирательства администрация пошла на компромисс в отношении повара А, ей оставили зарплату на прежнем уровне. Однако поставили условие, чтобы в дальнейшем не допускать длительной работы в ресторане сотрудников, которые не способны качественно выполнять свои функциональные обязанности, докладывать о всяких нарушениях трудовой дисциплины вышестоящему начальству, вплоть до директора компании.

Остальные сотрудники согласились с мнением администрации по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях менеджер Е и кассир Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы, что приведет к значительному снижению материального благосостояния.

Поскольку аттестация, по мнению администрации, будет проводиться каждые три месяца, потом какое-то время требуется для ее анализа, в результате исправить свое финансовое положение можно будет не ранее, чем через три с половиной, четыре месяца.

В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив ресторана «Венеция» пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода. Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы трудового коллектива, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут представитель администрации ресторана и представитель от коллектива. В качестве такого представителя была выбрана повар А, которая является его неформальным лидером.

Таким образом, в результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация. Члены коллектива и администрация пришли к взаимному согласию. Выход из данного конфликта прошел с наименьшими потерями. В результате был уволен один работник, который имел низкую профессиональную пригодность, допускал неоднократные нарушения трудовой дисциплины, а также не пользоваться доверием коллектива.

Выводы

На примере конфликта в коллективе ресторана «Венеция», который произошел в результате перевода на новую систему оплаты труда, можно видеть, что руководство компании сумело вовремя локализовать конфликтную ситуацию, прибегая к взаимному обсуждению.

В ходе разрешения конфликта в ресторане «Венеция» была разработана стратегия его урегулирования и предприняты следующие действия:

1. Определена основная проблема конфликта между администрацией и работниками ресторана.
2. Определены причины его возникновения.
3. Принято во внимание мнение другой стороны конфликта.
4. Подробно изложены цели перехода на новую оплату труда.
5. Проведены переговоры, в результате которых были приняты взаимовыгодные решения, удовлетворившие обе стороны конфликта.
6. Проведены кадровые перестановки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной психологии и социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их разрешению.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:

1. ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
2. взаимозависимость заданий;
3. различия в целях;
4. различия в представленных ценностях;
5. различия в манере поведения;
6. различия в уровне образования;
7. плохая коммуникация;
8. несбалансированность рабочих мест;
9. недостаточная мотивация к выполнению работы.

2. Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3. К потенциальным отрицательным конфликта относятся:

1. снижение производительности;
2. неудовлетворенность персонала;
3. снижение морального состояния работников;
4. увеличение текучести кадров;
5. ухудшение социального взаимодействия сотрудников;
6. ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.