Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основные функции управления).pdf

Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

Эффективность организационной структуры управления является показателем степени реализации принципов организации, которые и определяют реальную практику функционирования предприятия. Поэтому их обоснование является одним из ключевых вопросов организационного построения^[18]. Переход от планово-распределительной системы ведения хозяйства к рыночной для любого предприятия означал фундаментальное изменение принципов формирования его организационной структуры, которого не произошло. Центр внимания должен сместиться во внешнюю среду, а целевые установки менеджеров - в область обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.

Принципы построения и развития организационных структур управления должны:

а) находиться в соответствии с общими принципами организации систем;

б) вытекать из законов организации как системы с упорядоченной внутренней структурой, представляющей особое единство с внешней средой;

в) согласовываться с общими принципами управления предприятиями в части реализации такой функции как «организация»^[19].

«Число принципов управления не ограничено», - отмечал А. Файоль. «Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает своё место среди принципов, во всяком случае, на всё то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании»^[20].

Четкой классификации принципов построения организационных структур управления пока не существует. Более того, поскольку содержательная сторона их зависит от теоретического и эмпирического уровня развития знания законов организации, следует ожидать появление новых принципов или их уточнения. Так, часто встречающиеся в литературе, принцип «целенаправленности» структуры, принцип «отражения целей и задач организации структурой управления» или «принцип приоритета цели», по мнению автора, принижает значение категории «цель» как системообразующего фактора, которая нашла свое выражение в законе композиции (цель деятельности подсистемы одновременно является одной из подцелей деятельности системы)^[21]. Закон отражает необходимость согласования целей организации. Организационная структура может быть таковой, если она обеспечивает организованное целое, а это происходит только в случае, если она строится по цели и стратегии ее достижения^[22].

При обосновании принципов построения и развития организационных структур управления в данной работе автор исходил из общих принципов организации систем, выражающих сущность любой организации:

а) принципа совместимости, как условия возникновения, сохранения и развития системы;

б) принципа актуализации функций, отражающего необходимость разнообразия свойств и их функциализацию для сохранения системы в сложных условиях существования;

в) принципа сосредоточения функций, отражающего необходимость согласования функций, сосредоточения их на выполнение основной функции системы как единого целого;

г) принципа нейтрализации дисфункций, выражающего потребность системы в гомеостазе, как устойчивой совокупности основных параметров или свойств системы;

д) принципа лабилизации, отражающего возможность структуры иметь всё большее количество функций без существенного изменения самой структуры.

Эти принципы являются методологической базой общей теории организации^[23].

Каждая организация как система функциональна. В данном случае, под функциональностью понимается определенный набор взаимосвязанных устойчивых направлений деятельности организации. В известном смысле она - порождение системы большего порядка, которая и создает рамочные условия ее функционирования. Общее состояние экономики страны, основные направления ее развития, закрепленные в законодательном порядке ограничения, в рамках которых организация может осуществляться хозяйственная деятельность - все это влияет на выбор ее целевой функции^[24].

Каждый элемент организации также функционален. Совместимость функционально специализированных элементов - условие их взаимодействия, но для эффективного функционирования системы взаимодействие должно иметь целевую ориентацию. Организация системы идет в плоскости обеспечения максимально возможного взаимодействия функционально специализированных элементов^[25]. А поскольку организация - это развивающаяся система, её элементы, под внешним и внутренним воздействием непрерывно приобретают новые свойства, меняются связи между элементами отдельных структур и структурами различных уровней. Сохраняя свой гомеостаз, не актуализируя новые свойства в качестве функций, система, в целях самосохранения, стремится нейтрализовать появившиеся дисфункции, накапливает структурные нарушения, что приводит к возникновению структуры, состоящей из взаимосвязано деформированных элементов. Такая структура уже не может нормально функционировать, а тем более развиваться. Для того чтобы функции не превращались в дисфункции, они должны быть актуализированы и согласованы на выполнение основной функции более общего характера, т. е. функции отдельных элементов должны быть сосредоточены на выполнение основной функции целого^[26]. Степень организованности системы зависит не только от того, насколько полно актуализированы и сосредоточены функции элементов, но и насколько подвижны, лабильны эти функции.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий^[27].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы^[28].

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами^[29].

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах^[30].

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд^[31].

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата^[32]. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата^[33].

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним^[34].

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Построение организаций.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей^[35]. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции^[36].

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации^[37].

Так или иначе, в рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности^[38].

Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний^[39].

Мотивация деятельности персонала организации

Эффективность работы любой организации зависит того, насколько ее сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня мотивация как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, ее корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная мотивация как функция управления способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность^[40].