Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основные функции управления).pdf

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа:

1) установление стандартов и критериев деятельности организации;

2) измерение и сопоставление фактически достигнутых результатов с нормативными и анализ отклонений;

3) принятие необходимых корректирующих действий^[65].

Вывод по 1 главе.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Практическое применение основных функций управления

Характеристика предприятия

ООО «Мебельер» было создано в 2004 году. Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.

Миссия «Мебельера» состоит в оказании помощи различным фирмам и организациям обеспечением офисной мебелью, с целью их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению региона качественной и доступной мебели, отвечающей мировым стандартам. В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и организациям в становлении и развитии их бизнеса.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Мебельер» за 2018год представлены в таблице №1.

Таблица №1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Мебельер» за 2018 год

Источник: бухгалтерская и финансовая отчетность ООО «Мебельер»

Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В данной ситуации риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (25 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

В таблице 2 приведена информация о социальной структуре коллектива ООО «Мебельер» На предприятия наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того, необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

Таблица 2

Социальная структура персонала ООО «Мебельер»

Источник: собственный расчет

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ООО «Мебельер» ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе.

Во-первых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к то же, что она небольшая. Во-вторых, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.

Анализ функции управления на предприятии

На предприятии в достаточном объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно.

Итак, для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ООО «Мебельер» реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Данная комбинация направлений дает возможность позволяет отдельным направлениям проявить себя. Итак, данная комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов:

• работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;
• работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать;
• работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. За аналогию здесь взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации (в рамках своих отделов), с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в процессе групповой деятельности;
• в организации предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За основу здесь взята старая советская система «рацпредложений».

Из выше изложенного видно, что руководство предприятия понимает всю важность применения социально-психологических методов мотивации, благодаря чему, на данном предприятии сложился благоприятный психологический климат, работники стали более ответственно относиться к своей работе, благодаря некоторым предложениям была рационализирована схема сборки корпусной мебели, что позволило сократить издержки и, следовательно, увеличить прибыль.

Кроме социально-психологических методов мотивации на анализируемом предприятии широко используются и экономические методы мотивации. А именно:

• премии по результатам труда. Данные премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качественное выполнение производственных заданий точно в срок. На фирме создана система оценки персонала, каждого сотрудника оценивает начальники отделов по специальным показателям, например, наличие или отсутствие жалоб на произведенные работы, точное соблюдение сроков выполнения заданий, выработка. Премии составляют до 35% от основной заработной платы сотрудников и позволяют увеличить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива.
• доплаты за отсутствие прогулов и опозданий, а также отсутствие взыскания. Данные выплаты осуществляются ежемесячно, и их размер составляет 10% от основной заработной платы сотрудников. Так как проблемой большинства предприятий являются опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине, то ЗАО «Флора» решило эту проблему путем учета и записи использования рабочего времени всех работников. В результате данные «происшествия» устранились, сотрудники выходят на работу вовремя и прогулов почти не наблюдается, что положительно сказывается на выработке предприятия, и опять-таки способствует повышению материального положения работников.
• доплаты за обучение. Для удержания на рынке ООО «Мебельер» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, что невозможно производить без надлежащего квалификационного уровня персонала. Предприятие доплачивает тем сотрудникам, которые согласились пройти курсы повышения квалификации без отрыва от производства. Сумма доплат устанавливается фиксировано 2 тыс. рублей. Данная мера в итоге: во-первых, способствует росту производительности труда за счет использования приобретаемых знаний и во-вторых дает возможность сотрудникам подняться по иерархической лестнице.

Таким образом, на анализируемом предприятии задействованы все методы мотивации персонала. То есть здесь осуществляется процесс воздействия на сотрудников с целью повышения его работоспособности путем побуждения в них определенных мотивов как социально-психологических, так и материальных.