Файл: Жизненный цикл организации (Понятие жизненный цикл организации).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 483
Скачиваний: 2
Фирмы “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако “смертность” их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год.
Жизненный цикл фирмы, по нашему мнению, состоит из следующих фаз: 1) возникновение, 2) становление, 3) развитие и 4) умирание (или переход в новое качество). Здесь мы специально не рассматриваем каждую из фаз, так как их названия необходимо понимать буквально, без каких-либо условностей и двойного смысла.
Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: “Дженерал Моторз” - 23, 498 млрд. дол., “Форд Моторз” - 7,385 млрд. дол., “ИБМ” - 4,965 млрд. дол., “ИРИ” (Италия) - 3,811 млрд. дол., “Ниссан” (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну “Рено”), “Дюпон де Немур” - 3,927 млрд. дол., “Филипс” (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).
Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Выше авторы очень осторожно формулировали траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).
Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.
В данном разделе нас интересует общая постановка проблемы и общий подход к ее решению. Принципиальным в этой связи представляется, что “основной строительный материал” организаций, переходящих в новое качество (развивающихся), - это капитал.
Необходимое уточнение - собственный капитал, который у современных крупнейших концернов составляет миллиарды долларов, что, безусловно, открывает самые широкие возможности для фирмы.[3]
Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
Л. Грейнер предложил свою модель ЖЦ организации, где весь процесс организационного развития сводится к преодолению некоторой последовательности кризисных точек на траектории ее развития. Он выделил 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга организационными кризисами. Таким образом, весь путь развития организации лежит через преодоление череды организационных кризисов. Эта очередность, по мнению Л. Грейнера, задана и каждая организация ее проходит.
Первая стадия - в цикле развития организации, базируется на творчестве всех участников. В основе создания организации лежит инновационная идея, а ее функционирование поддерживается благодаря предпринимательским усилиям основателей, их творческому потенциалу. Внимание членов организации на этой стадии сосредоточивается на разработке, доведении продукта до товарной кондиции, его продвижении на рынке. Организационное построение носит, как правило, неформальный характер, так как часто организации создаются людьми,хорошо знающими друг друга, а иногда — состоящими в родственных отношениях. Однако по мере роста организации возрастает необходимость в выработке направления развития, в координации деятельности подразделений, реализации специфических функций.
Выработка целевых установок фирмы, стратегий их достижения возможна лишь при централизованном руководстве, когда имеется явно выраженный лидер. Возникшие потребности диктуют необходимость выдвижения формального лидера и построения субординированной властной иерархии, распределения функций, задач, полномочий и ответственности. Таким образом, первая стадия заканчивается кризисом лидерства, а результатом его разрешения является организационная структура управления.
Вторая стадия развития основана на руководстве, когда рост фирмы базируется на четком планировании деятельности, а управляют ею профессиональные менеджеры. Принятие управленческих решений централизовано, внимание руководства направлено на минимизацию всех производственных издержек. Однако организационный рост постепенно приводит к противоречию, связанному с нарастанием эффекта упущенной выгоды фирмы.
Жесткое централизованное руководство оказывается не в состоянии быстро реагировать на динамику внешней среды, возникает потребность передачи части полномочий с высших уровней управления на более низкие уровни, находящиеся ближе к потребителю (клиенту фирмы). Таким образом, формируется второй кризис, названный кризисом автономии.
Результатом разрешения этого кризиса является структурная перестройка фирмы, децентрализация функций, делегирование на нижние уровни управления части полномочий по принятию управленческих решений, носящих, как правило, оперативный характер.
Третья стадия развития основывается на новых возможностях, появившихся при разрешении кризиса автономии, и носит название развития, основанного на делегировании. Однако делегирование полномочий, давшее толчок к дальнейшему развитию организации, является причиной очередного кризиса — кризиса контроля. Высший менеджмент фирмы вдруг начинает осознавать, что теряет контроль над организацией в целом. Резко возрастает необходимость координации деятельности относительно самостоятельных подразделений, приведения их целевых установок в систему. Разрешение кризиса контроля приводит к повышению уровня системности фирмы, когда все ее подразделения начинают действовать более согласованно.
Четвертая стадия организационного развития основана на координации, что дает новый импульс к дальнейшему прогрессу организации. На этой стадии в структуре фирмы выделяются стратегические подразделения, имеющие относительно высокую самостоятельность, но жестко контролируемые из центра по использованию основных стратегических ресурсов (финансовых, технологических, трудовых). Однако такая самостоятельность стратегических подразделений фирмы таит в себе возможность конфликтов между ними и центральным офисом, противоречия нарастают. Налицо кризис границ. Результатом разрешения этого кризиса является сплочение управленческой команды вокруг единой системы целей фирмы на основе согласования интересов всех участников.
Пятая стадия развития фирмы основана на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ и дальнейшего развития фирмы, как считает Л. Грейнер, необходима работа специалистов психологов, способных разрешить межличностные конфликты руководителей, сформировать команду на основе общности интересов и корпоративных ценностей.
Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Только сплочение команды вокруг единой идеи и поддержка ею общепризнанной системы ценностей способны обеспечить дальнейшее развитие организации. Как считает автор, это полный цикл в развитии организации, хотя пятая стадия и не является последней в ее жизненном цикле. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного витка в организационном развитии, и далее фирма может выйти на новый виток. Пятая стадия организационного развития может завершиться кризисом психологической усталости, или кризисом доверия, когда все устают от работы как единая команда. Разрешение этого кризиса может привести к двойственной структуре организационного построения. Первая структура носит обычный, тривиальный характер и обеспечивает выполнение обычных функций по выпуску основных продуктов фирмы; вторая структура формируется и существует в рамках общей организационной структуры фирмы, носит рефлексивный характер и чутко реагирует на динамику внешней среды, стимулирует развитие перспективных видов деятельности. В таком подходе к рассмотрению структуры предприятия нет ничего необычного, например в бывшем СССР многие крупные предприятия имели подразделения, связанные с научными исследованиями и разработками которые, видимо, тождественны рефлексивным структурам Л. Грейнера.[4]
На данном этапе разбора мнений/моделей жизненных циклов организаций хочу подвести итог. Как мы уже заметили к данному вопросу исследователи и в принципе все экономисты и мыслители подходят очень серьезно. Данный вопрос уже давно вышел на новый уровень и имеет свое значение не просто как модель/схема, а как научный подход к построению крепкой, сильной и результативной части абсолютного любого предприятия.
Мы разобрали только 3 версии из большого количества, но, что самое важное все они в принципе похожи друг на друга и имеют одно общее начало и конец. Все они подразумевают то, что у каждого предприятия должен быть свой подход, свой человек «анализ», свое мнение. Что все рано или поздно подойдут к тому или иному этапу и если вовремя не понять и не использовать правильный инструмент, то «полет» может оказаться «падением».
Для себя я выделил 4 основных стадии:
- Зарождение.
- Рост.
- Плоды труда.
- Упадок
Самый важной я считаю 1-ю и 4-ю стадию.
Во-первых: изначально выбрав не те инструменты, не то направление, подойдя к анализу будущего компании и своих возможностей организация заранее ставит на себе клеймо.
Во-вторых: на стадии упадка, у организации появляется дополнительный «шанс», «второе дыхание» которым легко воспользоваться при грамотном подходе и правильном анализе.
Практическая часть
Считается, что средняя продолжительность жизни большой компании равна 50 годам. Примерно к этому возрасту компании банкротятся, поглощаются другим бизнесом или распадаются.
Бывают и исключения. Некоторые организации работают больше 50 лет и даже существуют столетиями. Например, SONY уже 72 года, магазину Selfridges 110 лет, Michelin — 129 лет, Nokia — 153. Список можно продолжать, но таких компаний всего десятые доли процента от общего количества.
Одни живут долго и успешно. Другие умирают на стадии стартапа или в течение нескольких лет. И даже большие и успешные компании не застрахованы от ошибок, которые ведут к банкротству. Но за свою жизнь все они проходят несколько характерных стадий.
Apple в 2018 году установила рекорд. Впервые в истории капитализация компании превысила отметку в 1 триллион долларов. У такого успеха много причин — гениальный маркетинг, сильный дизайн продуктов, удачные инженерные находки. Однако в свое время компания стояла на грани банкротства.
Стадия развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.[10]
Давайте проследим на примере Apple, через какие этапы проходят компании. И заодно затронем близкую нам тему — развитие бизнес-процессов для каждой стадии.
Рождение и детство
Многие бизнесы начинаются с гаража, съемной квартиры или собственной комнаты. С Apple так и произошло. Первые 50 компьютеров Apple I были собраны в гараже приемных родителей Стива Джобса.
Первая стадия так и называется — рождение. На этом этапе очень много работы, будущее компании туманно, а бизнес-процессы могут меняться чуть ли не каждый день.
В этот период управление держится на харизме лидера и его умении убеждать. Этого хватает, когда организация небольшая и все друг друга знают лично. Как на заре Apple, где первыми работниками стали друзья и знакомые Джобса.