Файл: Понятия корпоративной и организационной культуры.pdf

Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли «асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами». Как всегда достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе. И работающее решение лежит где-то посередине и находится, как всегда в управлении путем нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.

Если не учитываются требования среды, если ценности и правила организации противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет длительное время. В этом смысле среда выступает как ограничитель организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их основе, игнорировать задаваемые глобализацией рамки, значит, лишиться внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом острове».

Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность выбора самих стандартов. [14, c. 93]

Необходимость стандартов бесспорна. Беда в том, что эти стандарты разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских и Африканских странах, где часть из них просто неадекватна реальности.

Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное преимущество.

1.2 Методы оценки корпоративной культуры организации

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка ее состояния. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителей; всего персонала к своей корпорации; персонала к клиентам, партнерам, поставщикам [19, с. 83].

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: создать условия для высокоэффективного, творческого труда; создать условия для социально-психологического комфорта; обеспечить социальное партнерство персонала; обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации [17, с. 76].

Сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям, которую позволяют определить показатели:

- «толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов;

- «разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;

- «ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны [9, с. 3].

Для оценки корпоративной культуры разработаны 3 подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры [8, с. 5].

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры. Самые распространенные из них: метод системного анализа; методы опроса (интервью, анкетирование); социометрические методы; описание элементов корпоративной культуры; определение типа корпоративной культуры; статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Также существует большое количество методик анализа корпоративной культуры. Рассмотрим наиболее распространенные.

1. Одной из самых удачных попыток анализа корпоративной культуры стала модель Э. Шейна. Он предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Познание корпоративной культуры начинается с "поверхностного" уровня, на котором вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать без знания других уровней. Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке, каким образом несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди них Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

2. Методика анализа Caтe.

В. Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений, контроль и коммуникации, посвященность организации; восприятие организационной среды и оправдание своего поведения. При этом процессы корреспондируются друг с другом. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации в целом.

3. Методика Питерса — Уотермана.

Авторы методики обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия и связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

4. Метод Патерсона.

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели – AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои частит в единое целое, быть признанной людьми, другими организациями и главное, добиваться поставленных целей. Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление организации достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

5. Метод Квина – Рорбаха. Данная методика включает следующие измерения:

А. Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

В. Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Данная общая методика описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.

6. Модель Денисона. Она анализирует две характеристики развития компании и отвечает на вопросы: направлена ли активность компании вовне или на внутреннюю аудиторию (внешний-внутренний фокус) и способна ли компания быстро реагировать на изменения внешней среды (стабильность-гибкость). Используя исследования культуры компании, базирующиеся на модели Денисона, руководители компании могут: оценить сильные и слабые стороны развития коммуникации внутри компании; получить представление об областях, которые требуют дальнейшего улучшения.

7. Модель Г. Хофстеде. Для изучения культуры как базового фактора организационного поведения Хофстеде предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения: индивидуализм — коллективизм; дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); приемлемость неопределенности; мужественность — женственность (маскулинность — феминность); временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный).

Данная модель позволяет оценить уровень зависимости культуры организации от национальных особенностей среды. Что, в свою очередь, помогает скорректировать поведение руководству, а также партнерам организации при международном сотрудничестве [13, с. 135].

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка ее состояния.

1.3 Корпоративная культура в России

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте. [22]

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте.

I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент». Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

II. Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры представлением о морали.