Файл: Понятия корпоративной и организационной культуры.pdf

Далее необходимо провести сопоставление полученных результатов по диагностике культуры организации и анализу мотивации персонала. Это позволит определить, с помощью каких инструментов (факторов мотивации) корпоративная культура стимулирует работников (приложение 4).

Так, на уровне артефактов мотивирующими факторами могут стать материальное стимулирование работников, а также льготы, предоставляемые компанией сотрудникам. Несмотря на то, что материальная мотивация не относится к артефактам культуры, она определяет видимое поведение сотрудников – чем больше сотрудник заинтересован в получении заработной платы, а также премии или других бонусных выплат, тем более он нацелен на добросовестное выполнение своих обязанностей, соблюдение рабочего распорядка и предписанных норм и правил.

На втором уровне корпоративной культуры – уровне провозглашаемых ценностей – мотивирующим фактором для персонала является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач. Поскольку миссия компании и ее ценности в значительной степени влияют на психологический климат в коллективе и отношения, которые сложились между работниками, то эти факторы мотивации также можно отнести к данному уровню культуры.

С другой стороны, психологический климат, моральное стимулирование и поощрение, отношения между компанией и персоналом, репутация организации относятся к уровню базовых представлений. Как отмечают сотрудники, работа в организации, имеющей высокий статус, стимулирует их, формирует более высокий уровень лояльности. Кроме того, основными факторами мотивации базовых представлений корпоративной культуры являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии; возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации позволяют работникам стремиться к достижению высоких результатов и успеху, профессиональному развитию.

Таким образом, анализ корпоративной культуры и мотивационного климата Департамента показал, что уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников. Иными словами, основные положения, которые определяют основу функционирования организации и внутрикорпоративных отношений, стимулируют работников, побуждают их к активной трудовой деятельности, соблюдению организационных норм и правил поведения. К тому же, провозглашаемые культурой ценности, миссию, стратегию компании также можно считать активным мотиватором, поскольку, по мнению сотрудников, они являются важной составляющей организации рабочего процесса и системы мотивации. Культурные артефакты имеют наименьшее значение для сотрудников.

Удовлетворенность сотрудников Департамента существующей системой мотивации находится на достаточно высоком уровне, однако, руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание.

В общем, мотивационный аспект корпоративной культуры играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая корпоративная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Целью курсовой работы являлся анализ корпоративной культура на примере департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара.

В ходе анализа корпоративной культуры была использована методика Д. Дэнисона, позволившая определить культурные характеристики, присущие исследуемой организации в наибольшей степени. К ним относятся:

• постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения;
• в компании распространена ориентация на командную работу;
• распределение ответственности и полномочий определено четко и соблюдается в полной мере;
• стратегическое планирование включает единые и ясные для всех сотрудников миссию и цели;
• ключевые ценности организации позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления организацией.
• у компании есть обще видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей деятельности.

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников организации по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:

• возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
• материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
• престиж выполняемой работы и репутация компании;
• психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
• социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
• ценности компании и политика руководства.

Заключительным этапом исследования было сопоставление ключевых факторов системы мотивации и корпоративной культуры Департамента. В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

Так, основными мотивирующими факторами, которыми являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют существенное значение для сотрудников. Второй уровень корпоративной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – также может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство Департамента может использовать предлагаемую методику анализа структуры корпоративной культуры организации, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики/А.Б. Агеев. - М.: ВолтерсКлувер, 2014. - 288 с.
2. Бардиер Г. Л. Бизнес – психология / Г. Л. Бардиер. – СПб: РХГА, 2014. – 218 с.
3. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. - 2014. - № 3. - С. 136 - 144.
4. Гавриленко О.В. Управление компанией: особенности формирования корпоративной культуры // Лизинг. - 2015. - № 8. - С. 43 - 50.
5. Гадалова М. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры!//Управление персоналом. - 2015. - № 15. - С. 16 - 19.
6. Григорьева Н. Дело не в «адаптируемости», а в корпоративной культуре// Управление персоналом. - 2015. - № 19. - С. 6 - 9.
7. Доронина О. Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? // Консультант. - 2013. - № 3. - С. 47 - 51.
8. Ерисов Ю.Е. Методика исследования удовлетворенности работой и корпоративной культурой // Управление в страховой организации. - 2015. - № 2. – С. 4-8.
9. Ерисов Ю.Е. Удовлетворенность работой и корпоративной культурой как факторы корпоративной приверженности сотрудников различных категорий // Управление в страховой организации. - 2016. - № 3. – С. 3-7.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие/А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301 с.
11. Козлов В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 2. - С. 51 - 57.
12. Коновалова В.Г. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру // Кадровый менеджмент. - 2014. - № 7. – С. 22-25.
13. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп./А.А. Крымов. - М.: Бератор, 2015. – 225 с.
14. Леонтьев Ю. Корпоративная культура: нормы и правила, принципы и ценности // Консультант. - 2014. - № 5. - С. 93 - 95.
15. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации/В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2016. – 248 с.
16. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. Пособие/Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, 2015. - 256 с.
17. Мансуров Р. Оценка соответствия корпоративной культуры стратегии развития учреждения // Кадровик.ру. - 2015. - № 4. - С. 76 - 78.
18. Матвеев А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 6. – С. 7-10.
19. Музыченко В.В. Управление персоналом/В.В. Музыченко. - М.: Наука, 2016. – 228 с.
20. Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями/О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2013. - 517 с.
21. Погодина Г. Корпоративная культура в организации или правила для всех // Кадровая служба и управление персоналом организации. - 2014. - № 10. - С. 55 - 60.
22. Спасенников В.В. Экономико- психологические особенности формирования корпоративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации/ В.В. Спасенников//Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6828. (Дата обращения: 22.01.2018).
23. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2016. – 290 с.
24. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.
25. Чижов Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2015. – 202 с.
26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015. – 345 с.
27. Якуба В. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. - 2014. - № 16. - С. 42 - 43.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Уважаемый коллега, ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты. Выбранный Вами вариант отметьте знаком «+».

При заполнении анкеты укажите Вашу должность_______________

Таблица 1

Анализ культуры по методике Г. Хофстеде

Fhjdrgyrgk,esrjghjghdxjgh,djghkddhkjsthgu dhgjdgdkgdkhfmb fdgjkhjgujrgbgnfgbkjfgb fxbgikshtkgjhbfgmbfm xffxksjglkhjgbb kdrgkjhgbfmnb,b xgskhgkjshjghajrg w mjbrgjrhurhjgjnfn b bjfxgkjhgjfb bngbggjnf

Jddgjgbgbn b bmbxfbfn bmxnbbf b ,nrgjjghdfn bkffjjfbf kfjbhnn kdjkhmn n dgjdhguue;wk;e jeikyuerqiljljn gkdjgikdhukgjb kfhikgfkjdngk,nb

Ffjbjdfhgdfkjhklhn dmgbjujdbgx fggjblfxkn khkhfugbmjdfng kndkfnb.bn rjhguhguyg glo rghjksghsbsg gjjbjfb bkjghijihn th dkjghugkh hlkjhikkiuwhert rtkiyuwthknfdv dfgjlk

Благодарим Вас за участие в анкете!

Приложение 2

Уважаемые сотрудники!

Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Таблица 1

Опросник организационной культуры Д. Дэнисона