Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Целью работы является изучение специфики менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Начальник отдела рекламы и маркетинга осуществляет:

• комплексное исследование рынка товара;
• разработку программы рекламной компании;
• разработку программы продвижения товара и услуг.

Начальнику отдела рекламы и маркетинга подчиняется специалист по рекламе и маркетолог.

Основными функциями транспортного цеха являются:

1. контроль транспортных операций и исковая работа по претензиям (главные претензии отправителя груза к его перевозчику разделятся на три категории: претензии по срокам доставки, претензии к сохранности груза, претензии по оплате);
2. формирование графиков выпуска подвижного состава на линию (кроме составления графиков, необходимо также сохранять работоспособность парка транспортных средств, погрузочно-разгрузочного оборудования, при привлечении сторонних перевозчиков необходимо предварительное согласование условий перевозок);
3. переговоры о размере тарифных ставок;
4. изучение и анализ рынка (с позиции надежности поставщиков, предлагаемых дополнительных услуг, транспортных тарифов, возможности установления еще более тесных партнерских связей). Возможности, на которые необходимо обратить внимание, это:

− интеграция перевозчика – это включение новых транспортных технологий и услуг в логические операции компании (к примеру, маркировка продукции);

− интеграция транспортных служб – это поиск общих с перевозчиком возможностей с целью снижения стоимости перевозки;

1. экспедирование и отслеживание доставки, т.е. мониторинг перевозок, отслеживание состояния и местонахождения грузов, экспедирование реализуется при необходимости индивидуального подхода к отправке грузов.

Менеджеры по перевозкам выполняют текущую деятельность фирмы: занимаются обработкой поступивших заказов, осуществляют поиск перевозчиков, выбирают оптимальные варианты доставки.

В должностные обязанности менеджера по перевозкам в ООО «Транзит 27» входят:

1. организация доставки груза, его перегрузка, хранение, выполнение иных работ с грузом таким образом, чтобы груз был доставлен получателю груза вовремя (в те сроки, которые определены договором перевозки грузов, договором транспортной экспедиции и иными договорными обязательствами с грузовладельцами) и в сохранности (без ухудшения его потребительских свойств и без сверхнормативных потерь);
2. координация взаимодействия всех сторон-участников доставки грузов;
3. составление экономически и технологически обоснованных транспортно-технологических схем, и маршрутов доставки грузов с учетом требований, и пожеланий грузовладельцев;
4. организация выполнения услуг по приему грузов, их перевозке и выдаче в определенном порядке;
5. организация фрахтования транспортных средств;
6. контроль:
   • наличия отправительской (экспедиторской) маркировки грузов;
   • наличия оттисков и пломб на перевозочных средствах, хладокамерах, контейнерах и иных емкостях, и помещениях для хранения;
   • состояния транспортных средств, а также исправность тары и упаковки;
7. отслеживание:
   • процесса выполнения погрузочно-разгрузочных, перевалочных, перегрузочных, упаковочных и складских работ;
   • соблюдения условий и сроков хранения и выдачи грузов.
8. обеспечение соблюдения условий договоров в ходе транспортноэкспедиционного обслуживания, требований нормативных правовых актов и международных договоров по вопросам транспортно-экспедиторской деятельности и перевозки, безопасности труда, санитарной, пожарной, экологической и иной безопасности;
9. оформление товарно-транспортных и иных сопроводительных документов на всех стадиях реализации транспортно-технологических схем и маршрутов доставки грузов;
10. оформление документов, которые связаны со страхованием грузов;
11. информирование владельцев грузов об их движении;
12. учет необходимой коммерческой документации.

---

Для более полной оценки проведем анализ эффективности коммерческой работы ООО «Транзит 27». В приложении 1 представлены основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Транзит 27» за 2016 – 2018 гг.

За анализируемый период 2016 – 2018 гг. валовая прибыль выросла на 63,8 %. Коммерческие расходы также выросли на 9 %, что обусловлено повышением цены на топливо и увеличением транспортного налога. Данный факт привел к снижению затрат на рубль выручки на 2,8 коп.

Увеличение расходов не оказала значительного влияния на финансовые результаты деятельности предприятия, прибыль от продаж возросла на 272,8 %.

Стоимость основных средств за анализируемый период выросла на 25,3 %, в то же время фондоотдача уменьшилась на 1,3 пункта.

Стоимость оборотных активов увеличилась на 38,9 %, при этом коэффициент оборачиваемости активов уменьшился на 2,5 пункта.

Рассмотрим объемные показатели деятельности предприятия ООО «Транзит 27» за период 2016 – 2018 гг. в приложении 2.

Грузооборот растет, что говорит об эффективном использовании подвижного состава. Коэффициент грузоподъемности увеличивается, это связано с увеличением количества машин. Показатели улучшаются за счет улучшения работы всех служб компании.

Таким образом, предприятие работает достаточно успешно, экономическую деятельность предприятия можно считать эффективной так как основные показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Транзит 27» имеют тенденцию к росту.

Основным направлением анализа человеческих ресурсов и использования времени является деятельность основного персонала в ООО «Транзит 27».

На основе сопоставления наличия человеческих ресурсов в отчетном году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятельности в ООО «Транзит 27» произошли существенные отклонения численности работников, каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести кадров, их обучению. Все большее значение придается анализу трудового участия работников отдельных подразделений предприятия в достижении конечных результатов деятельности организации. Для детального анализа использования человеческих ресурсов и рабочего времени рассмотрим таблицу 3.

Таблица 3

Использование человеческих ресурсов в ООО «Транзит 27»

Показатель	Предшествующий период	Отчетный период		Отклонение
		План	Факт	от предшествующего периода	от плана
Отработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	24 1825,4	24 1884	30 1749,8	-6 -75,6	-6 194,2
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,67	7,85	7,41	-0,26	-0,44
Фонд времени, ч	909050	932580	864402	+44648	+68178
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.	776,1	-	742,5	-33,6	+742,5

---

Источник: Бухгалтерская отчетность

Информация о потерях рабочего времени получена из данных бухгалтерского учета.

Основываясь на данных, приведенных в таблице, проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего периода.

В ООО «Транзит 27» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда рабочего времени:

∆ФРВ чр = (ЧР ф – ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 - 495) * 240 * 7,85 = - 1884 ч;

∆ФРВ чр = (Д ф – Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 - 240) * 494 * 7,85 = -15511,6 ч;

∆ФРВ чр = ( Пф – Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 – 7,85) * 236 * 494 = -51297 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Транзит 27» использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8 %.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в приложении 3.

Как видно, большая часть потерь (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884).

Особое внимание при анализе человеческих ресурсов уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников в ООО «Транзит 27». Столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.

Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ООО «Транзит 27».

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно.

---

В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней. Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами.

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам ООО «Транзит 27».

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей ООО «Транзит 27» шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

Действующая в ООО «Транзит 27» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

---

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров – форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников в ООО «Транзит 27».

Глава 3. Совершенствование управления человеческими ресурсами в ООО «Транзит 27»

В ходе анализа было подчеркнуто, что одним из факторов, способствующих росту производительности труда является стабильность и постоянство кадров, поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров в ООО «Транзит 27» являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися необходимо выяснить основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

• истечение срока договора (контракта);
• призыв или поступление работника на военную службу;
• расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;
• перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;
• отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда;
• вступление в законную силу приговора суда.

Вполне справедливо предположить, что увольняющиеся по собственному желанию не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные поступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров можно объяснить либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия.

---