Файл: Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации персонала).pdf

4. Методика «Структура мотивации трудовой деятельности».

Цель методики: определить тип мотивации трудовой деятельности.

Автор методики: К. Замфир (Приложение 3).

Испытуемые были обеспечены текстом опросника и бланком ответов.

Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Респондентам предлагалось дать оценку различным типам мотивов в четырех случаях:

-Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

-Как оценивает их ваш руководитель?

-Как оцениваете их вы сами в своей работе?

-Как оценивают их ваши коллеги?

Анализ результатов исследования

1)Анкетирование.

Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля сотрудников аптеки.

Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов (Приложение 1).

Результаты исследования:

Первый вопрос анкеты «1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента.

В списке 10 факторов, по каждому был рассчитан средний балл. Соответственно полученному среднему баллу каждый из них занял определенное место в списке.

При обработке данных 18 человек сотрудников аптеки самую высокую оценку получил фактор «Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п)», который занимал первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Сотрудники отвечали на вопросы анкеты и присваивали оценку каждому фактору по 10-ти балльной шкале. По каждому вопросу образовалось 18 ответов от каждого сотрудника. Оценки за ответы были суммированы и разделены на 18,так получен индекс (средний балл) по каждому ответу.

Таким образом, мы составили список пяти актуальных потребностей. В скобках приведены показатели индексов по потребностям.

1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п) (6.85)

2) Хорошие шансы продвижения по службе.(6.5)

3)Стабильный заработок (6,3)

4)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(6,25)

5)Общение с коллегами, партнерами и клиентами. (5,95)

Менее значимыми явились:

6) Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (5,4)

7) Интересная работа, требующая творческого подхода.(5.25)

---

8) Работа, позволяющая думать самостоятельно (5.2)

9) Высокая степень ответственности.(3.7)

10) Сложная и трудная работа (3,6)

Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной», нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в компании, а также повышения удовлетворения сотрудников своей деятельностью и укрепления их лояльности к компании. По каждому из факторов был просчитан средний балл по методике описанной выше.

Обработка данных позволила выделить пять наиболее привлекательных условий труда :

1)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(7.2)

2)Стабильная работа без угрозы увольнения(7)

3) Позитивная атмосфера в компании(6,8)

4)Гибкое рабочее время (гибкий график)(6)

5)Забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка) (5.6)

Менее значимыми условиями труда явились:

6) Справедливое распределение объемов работы (5,4)

7) Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании (5,1)

8) Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие штурма, загрязнений)

9) Красивый, престижный офис компании (4,2)

Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос «Выберите условия, которые не нравятся в вашей работе, и оцените их по10 бальной системе» выявили их демотиваторы:

1) Мне давно не повышали заработную плату(3,8)

2) Меня давно не повышали в должности (2.95)

3) У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.(2,8)

4) Меня не поощряли (2,35)

5) У нас в компании плохая психологическая атмосфера (2,3)

Таким образом, нами были выделены следующие демотивирующие факторы: Отсутствие объективной оценки у руководства, нет карьерного роста, незнание необходимой информации, неблагоприятные психологические условия в коллективе.

Ответы на четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» определили те значимые факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты (таблица 2.2)

Таким образом, респонденты выдели следующие значимые для них факторы, связанные с социальным обеспечением:

1)оплата мобильной связи и проезда;

2)комфортные условия труда;

3) отношения, построенные на доверии.

Пятый вопрос «Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции», выявил уровень удовлетворенности работой в данной компании.

---

8 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы, 6 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам и 4 человека не задумывались над этим вопросом.

Таким образом, в целом по субъективным оценкам наблюдается общая удовлетворенность работой в компании.

Таблица 2.3

Дополнительные значимые факторы

№ фактора	Важные условия работы
1	Не указано
2	Мотивация труда
3	Техническое оснащение
4	Оплата проезда
5	Просторное помещение, кондиционер
6	Оплата мобильной связи
7	Лучшая база данных
8	Доверие

Вторая часть анкеты направлена на оценку мотивационной среды среди сотрудников. По каждому утверждению, представленному во второй части анкеты сотрудники выбирали оценку по 10-бальной шкале. При обработке результатов по каждому утверждению был рассчитан средний балл. (Приложение 4)

Результаты свидетельствуют о том, что в среде сотрудников есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда (вопрос 9) и в справедливой системе вознаграждений (вопрос 10).

Низкие оценки по вопросам 7(Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно), вопросу 2(Ожидаемые руководством результаты известны каждому) и вопросу 11(Вознаграждения являются своевременными).

Выводы:

По полученным данным видно, что при построении системы стимулирования в организации ООО «Рики» следует учитывать такой список актуальных потребностей: 1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п), 3)стабильный заработок,4)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства,5)общение с коллегами, партнерами и клиентами.

Также составлен список наиболее привлекательных условий труда :

1)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства;

2) стабильная работа без угрозы увольнения;

3) позитивная атмосфера в компании;

4) гибкое рабочее время (гибкий график);

5) забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка).

При коррекции стратегии стимулирования в организации ООО «Рики» следует учитывать условия, которые оказывают отрицательное воздействие на эффективность сотрудников. По бланкам ответов видно, что испытуемые крайне не удовлетворены уровнем заработной платы, возможностью служебного продвижения, недостаточным доступом к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым для работы, плохой психологической атмосферой в компании.

---

Результаты второй части анкеты свидетельствуют о том, что есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда, в справедливой системе вознаграждений, и в том, что результаты труда оцениваются объективно.

По данным опроса было выявлено, что 44% респондентов довольны своей работой, 33% довольны, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам, оставшиеся 23% не задумывались над этим вопросом.

Таким образом, 1. мы определили мотивационный профиль кадрового состава.2. провели диагностику мотивационной среды.

2)Методика «Выявление установок «труд - деньги». Анализируя результаты исследования по методике «Выявление установок «труд - деньги»» выявлено, что из 18 человек -11 человек – установка на материальные вознаграждения (61%);7 человек - установка на процесс труда (39%)

Вывод: Из представленных данных видно, что у 61% сотрудников в компании ООО «Рики» превалирует установка на материальное вознаграждение и у 39% установка на процесс труда. Следовательно, стимулирование в основном должно базироваться денежных формах стимулирования. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 39% составляет персонал, ориентированный на процесс труда, поэтому при совершенствовании системы стимулирования необходим учет следующих принципов целенаправленное творчество, комплексность задач.

3)Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности» выглядят следующим образом (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности»

мотивация	респонденты	%
В.М.	6	33%
В.П.М	11	61%
В.О.М	1	6%

На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся тип мотивации трудовой деятельности опрашиваемого. На втором этапе был выработан перечень рекомендуемых форм стимулирования соответственно типу мотивации трудовой деятельности. Индексы по отделу означают сумму всех оценок респондентов, относящихся к данному типу мотивации.

Вывод:

Из приведенных данных видно, что среди сотрудников преобладает внешняя положительная мотивация (ВПМ) (на первом месте – 61%) и внутренняя мотивация (на втором месте – 33%).

Таким образом, при построении системы стимулирования ООО «Рики» необходимо обратить внимание на материальное стимулирование, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 33% составляет персонал с внутренней мотивацией и 6% с внешней отрицательной. Люди с внутренней мотивацией понимают общественную полезность своей работы, получают удовлетворение от результата и процесса труда. Внутренняя мотивация является источником развития человека, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, возникает из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего вмешательства. Внешняя отрицательная мотивация определилась у 1 человека. Применительно к этому сотруднику возможно применение таких стимулов, как наказания, критику, штрафы.

---

2.3 Совершенствование системы мотивации

Для совершенствования системы мотивации предлагается проект, преследующий две цели: повышение мотивации сотрудников и повышение результативности деятельности компании. Программа заключается в проведении конкурса среди сотрудников, по итогам которого победители получат в виде вознаграждения путевки в Европу и изменении критериев премирования. Таким образом, мотивационная программа будет включать нематериальный стимулы.

Конкурс объявляется среди провизоров и фармацевтов. Срок проведения конкурса-1 квартал 2013 года. Критерии для победителей, составляемые менеджером по персоналу:

• 1. место: рост личных продаж на 30%, заключение не менее 5 договоров с производителями.

2. 2 место: рост личных продаж на 20%, заключение не менее 3 договоров.

3. 3 место: рост личных продаж на 15%, заключение двух договоров.

Оценку достижения критериев будет проводить директор аптеки.

Программа также будет включать материальное стимулирование для сотрудников за сверхплановые показатели.

Таблица 2.5

Пример реализации программы стимулирования

	июль план	июль-факт	откл.,+,%	оклад, средний, тыс.руб.	доплата за достижение результата
План по реализации ЛС, т.руб.	41	41,1	0,2	15	0
План по реализации других товаров, т.руб.	36	40,4	12,2	15	1,5

Премия начисляется согласно критериям ,показанным в Приложении 5.Как мы видим из таблицы, сотрудник перевыполнил план по продаже других товаров, но по ЛС перевыполнение не достигает базового критерия выплаты премии-10%, поэтому премия не начисляется. Сотрудник получает премию только за перевыполнение плана по другим товарам: 15000+1500=16500 руб. Чем больше превышение плана, тем выше доплата сотруднику.

В организации 15 сотрудников занимаются непосредственно продажами. Конкурс будет проводиться среди 15 человек.

Составим бюджет на разработанные мероприятия в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Бюджет на мероприятия

мероприятие	Затраты, т.руб.
Приобретение путевок	159 т. руб., средняя стоимость путевки в Европу составляет 53 тыс.рублей.
Внедрение мер ответственности персонала за достижение плановых показателей	-
Затраты на программу стимулирования сотрудников	Среднее планируемое превышение плана в результате программы-30%. Количество сотрудников-15. Оклад сотрудника-15 тыс.руб. В месяц сотрудник получает премию 20% от оклада-3 тыс.руб. В год-36 тыс.руб. 15 сотрудников=36*15=540 тыс.руб.
Итого	699 тыс.руб.

---