Файл: Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации персонала).pdf

В настоящее время все больший инте­рес у руководителей организаций вызыва­ет новое для нашей страны понятие - бе­режливые технологии. Связано это, преж­де всего, с эффективным опытом компа­ний, как отечественных, так и зарубежных, использующих данные технологии. Если глубже изучить сущность бережливых технологий, то можно сделать вывод, что это не новое, а «хорошо забытое старое», поскольку в основу легли понятия и инст­рументы научной организации труда, раз­работанные еще в тридцатые годы совет­ским ученым А.К. Гастевым. Основной упор ученый делал на оптимизацию и по­вышение эффективности производствен­ного процесса. Специалисты других стран (Японии, США, Германии), дополнив эту концепцию практическими приемами и инструментами, активно используют ее в организациях любого типа.

Основной задачей бережливых техноло­гий можно выделить оптимизацию любого процесса (производственного, управленче­ского, финансового и пр.), благодаря вы­явлению и устранению потерь, т.е. дейст­вий не приносящих ценности для органи­зации. Специалистами были выделены семь видов потерь, встречающихся в лю­бой организации и снижающих эффектив­ность ее деятельности:

• перепроизводство;
• ожидания;
• брак;
• излишние запасы;
• лишние движения;
• излишняя обработка;
• транспортировка [1].

Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Tayota» представил еще один вид потери - восьмой - неиспользованный творческий потенциал персонала организации. Дан­ный вид связан с потерей времени, идей или возможностей совершенствования из- за невнимательного отношений к сотруд­никам компании, не раскрытии их потен­циала [2].

Эффективность применения бережли­вых технологий в организации можно рас­сматривать с различных сторон. В данной статье укажем лишь одну сторону - чело­веческие ресурсы или персонал организа­ции, и проанализируем целесообразность применения инструментов изучаемого по­нятия.

Еще в тридцатые годы А.К. Гастев ак­центировал внимание на человеческом факторе. Он считал, что главную роль в работе предприятия играет человек, эф­фективность организации начинается с личной эффективности каждого человека на рабочем месте, в частности с эффектив­ного использования времени [3].

Личная эффективность каждого челове­ка на рабочем месте напрямую зависим от его мотивации, и поэтому использование различных методов мотивации должно яв­ляться одной из главных составляющих эффективного управления персоналом, и как следствие, важной составляющей про­изводительности организации в целом [4].

---

Опыт внедрения бережливых техноло­гий в организациях показал не только це­лесообразность использования, но и по­вышение мотивации персонала, а также формирование положительного социаль­но-психологического климата в коллекти­ве.

Самым главным отличием применения данных технологий является изменение отношения у работников к своему трудо­вому процессу [5]. Конечно, на начальном этапе внедрения у большинства сотрудни­ков появляются возражения, неприятие данной концепции. Часто от работников можно слышать: «Зачем нам это надо? У нас и так все отлично! У нас это не прой­дет!» и пр. Но после обучения, на котором раскрывается сущность бережливых тех­нологий, и прохождения практических действий на тренажерах, число скептиков сокращается.

На следующем этапе внедрения опреде­ляется пилотное подразделение для ис­пользования инструментов бережливых технологий. И вот именно тогда и начина­ет повышаться мотивация сотрудников. Например, при внедрении такого инстру­мента бережливых технологий, как стан­дартизация - сотрудники, сами, обсуждая, разрабатывают стандарт своих практиче­ских действий в организации, приносящий максимальный эффект. Это значительно повышает мотивацию, поскольку разрабо­танный самостоятельно стандарт дейст­вий, во-первых, повышает значимость са­мого работника, его статус, и, во-вторых, он будет «работать» в отличие от огромно­го количества инструкций и стандартов, лежащих на полках в организациях. Кроме того, разработанный стандарт действий не является эталоном, его необходимо посто­янно анализировать и совершенствовать совместно с работниками, что также спо­собствует повышению интереса к своей трудовой деятельности.

Другой пример - внедрение системы 5С, которая предполагает выполнение персоналом определенных последователь­ных действий на своем рабочем месте: сортировка, соблюдение порядка, содер­жание рабочего места в чистоте, стандар­тизация и совершенствование. Опрос со­трудников показал, что на начальном этапе 80% сотрудников критически относилась к внедрению данной системы, не понимая, зачем это надо. По истечении трех месяцев это количество сократилось до 35%. А при личном общении сотрудники не только благодарили, но и показывали, что они уже самостоятельно усовершенствовали на рабочем месте и что планируют еще сде­лать.

Ярким примером повышения мотива­ции можно отметить внедрение в органи­зацию системы предложений по улучше­нию и проведению кружков качества. Сущность данных мероприятий заключа­ется в вовлечении каждого сотрудника ор­ганизации в производственный процесс, путем обсуждения совместно с ними раз­личных вопросов и выработки системы, при которой работник дает рекомендации по оптимизации или совершенствованию трудовой деятельности, связанной с по­вышением производительности труда или качеством продукции, снижением себе­стоимости или обеспечению наилучшей безопасности труда и т.д.

---

Организовать такие мероприятия прак­тически не возможно без участия специа­листов, которые должны на начальном этапе объяснить цель, методы, приемы. Помимо этого, опыт показывает, что вна­чале персоналу легче раскрыться или рас­сказать о своих трудностях в работе по­стороннему человеку. В ходе правильно построенной беседы происходит не только обсуждение трудностей, но и поиск путей устранения их и совершенствования своей трудовой деятельности.

Участие в таких мероприятиях работ­ников показывает значительное повыше­ние интереса к своей трудовой деятельно­сти, а, следовательно, и способствует из­менению отношения к своей деятельности и повышению мотивации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование инструментов береж­ливых технологий в организации не только повысит производительность труда, сни­зит себестоимость продукции, но и, самое главное, обеспечит значительное повыше­ние мотивации персонала организации.

ГЛАВА 2.Мотивация и оценка торгового персонала в компании ООО «Рики»

2.1 Характеристика организации

ООО «Рики»- аптечное предприятие сети ЛекОптторг. Разрешенные виды работ: розничная торговля лекарственными средствами, изделиями медицинского назначения и другими товарами, разрешенными к реализации аптечными предприятиями.

Организационная структура компании линейно-функциональная и показана на рисунке 2.1 .

Менеджер по персоналу

Директор

Зам.директора по снабжению

Фармацевты

Провизоры

Рис.2.1. Организационная структура аптеки

Численность сотрудников-18 человек.

Оборот в действующих ценах вырос в 2018 году на 25,6%, в сопоставимых ценах на 20,8%.Выросла оборачиваемость на 73%, фондоотдача на 22,2%.

Предприятие улучшило все основные показатели деятельности, снизило уровень издержек обращения к товарообороту, рентабельность осталась прежней.

Таблица 2.1

Оборот розничной торговли

за 2016 – 2018 годы(тыс.руб.)

Показатели	2016г.	2017г	2018г.	Отклонение, %			Отклонение, (+,-)
				2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.	2018 к 2016 г.	2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.	2018 к 2016 г.
Оборот розничной торговли - в действ. ценах	155640	155040	195430	-0,4	26,1	25,6	-60	4039,0	3979
- в сопоставимых ценах	150420	151939	181749	1,0	19,6	20,8	151,9	2981,0	3132,9
Индекс цен	100,0	102,0	107,0	2,0	4,9	7	2,0	5,0	7,0

---

Товарооборот в 2018 году вырос к 2017 году на 26,1%. В сопоставимых ценах на 19,6%. Цены ежегодно повышались, так как предприятие целиком зависит от ценовой политики поставщика. Предприятие вынуждено по законодательству поддерживать в аптеках определенный минимальный ассортимент, который необходимо приобретать в любом случае, здесь поставщики диктуют свою ценовую политику в большей степени.

Анализ персонала по стажу показывает, что в компании работают в основном сотрудники, у которых стаж работы в компании составляют либо более 2-х лет, либо около 2-х лет, при этом стаж сотрудников до 1-го в 2 раза меньше. Это означает, что персонал компании состоит из людей, которых устраивает данная организация и условия, предлагаемые работодателем.

Анализ персонала по образованию показывает, что основная часть персонала имеет высшее образование – 56,0%, а также среднее специальное 18,0% и незаконченное высшее – 26,0%.

Анализ персонала по полу показывает, что персонал компании на 56,0 % состоит из женщин .

Обучение персонала проходит в виде стажировки на рабочем месте, периодически для торгового персонала организуются курсы повышения квалификации.

Достоинствами текущей системы мотивации являются:

- Стабильная зарплата, по системе оклад плюс бонус. Бонус выплачивается в зависимости от достижения плановых показателей.

- Оплачиваемые отпуска и больничные листы

- Стабильность

- Зарплата выплачивается полностью и в срок

Текучесть кадров выше нормативной для розницы-30%.

Исследования мотивационной среды и предпочтений не проводятся.

Бонус к заработной плате выплачивается в зависимости от степени выполнения плана,100%-500 руб.,120%-1000 руб. и т.д.

В организации нет расширенной кадровой службы, ее функции исполняет менеджер по персоналу.

Построим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 2.2

Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Опыт на рынке Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок продукции Выгодное месторасположение	Высокая текучесть кадров Средняя позиция в доле рынка Отсутствие полноты исполнения функций по мотивации персонала
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка сбыта Увеличение количества партнеров и поставщиков	1,4-1Расширение номенклатуры предоставляемых услуг и товара 1,4-2Развитие системы продвижения	1,3-1,2Создание системы продвижения с помощью сотрудников 3-1,2Изменение системы мотивации
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Возможное снижение темпов экономического развития услуг Ужесточение налогового пресса Рост таможенных сборов	1,4-1,3Создание системы мотивации включающей возможные методы стимулирования	1,3-1,3 3Создание системы мотивации включающей возможные методы стимулирования

---

2.2 Оценка удовлетворенности персонала организации

Цель исследования: анализ и стратегия системы стимулирования на предприятии.

Задача:

Провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии и диагностику профессиональной мотивации сотрудников.

Гипотеза: Мы предположили, что определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотивирующие факторы, что позволит усовершенствовать систему стимулирования на предприятии.

База исследования: Исследование проходило на базе ООО «Рики»

Исследовательская работа проводилась в 3 этапа:

1)Теоретический анализ литературы, подбор диагностических методик, в соответствии с целью и задачами.

2)Проведение диагностических методик

3)Анализ существующей системы стимулирования на предприятии

Для нашего исследования мы использовали следующие методы:

Анализ существующей системы стимулирования (анализ документации, беседа, наблюдение.)

2. Анкетирование.

На основе анализа анкет Самоукиной Н.В (Приложение 1) мы разработали анкету, состоящую из двух частей. Первая часть направлена на выявление мотивационного профиля, вторая на диагностику мотивационной среды. Мотивационная среда - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотиваторы.

Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля 18-ти сотрудников аптеки и диагностика мотивационной среды .

Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов (Приложение 1).

3. Методика «Выявление установок «труд - деньги»»

Цель методики: определить ориентацию опрашиваемого на процесс труда или на зарабатывание денег.

Автор методики: О.Ф Потемкина (Приложение 2)

Испытуемые были обеспечены текстом опросника и бланком ответов.

Текст методики состоит из 40 вопросов, респондентам предлагалось ответить на них «да» или «нет». При обработке данных за каждый положительный ответ опрашиваемый получил 1 балл. Сумма набранных баллов за ответы на нечетные вопросы характеризует ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на четные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег.

---