Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала ООО «Фридом», можно сделать следующие выводы:

• ООО «Фридом»- торговое предприятие со штатом сотрудников 40 чел, 24 чел из которых составляет торгово-оперативный персонал. Количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей - на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных таблицы 4, также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%. Численность работающих ООО «Фридом» в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35 ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году - 40 ед. (чел).
• анализ баланса и движения трудовых ресурсов показал, что в сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%.В ООО «Фридом» в 2016-2017 году коэффициент текучести кадров превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения. На предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%;
• анализ системы мотивации выявил, что в ООО «Фридом» используются только отдельные формы материальной мотивации, которые нельзя признать эффективными. Моральные формы поощрения сотрудников в ООО «Фридом» не применяются. Результаты анкетирования торгово­оперативного персонала показали, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Большинство сотрудников имеют высокий или умеренно высокий уровень мотивации к успеху.
• в качестве факторов повышения своей трудовой активности сотрудники ООО «Фридом» рассматривают материальное стимулирование, моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности в работе.
• также сотрудники в своих ответах на вопросы анкет указывали в качестве недостатков работы в компании отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонала и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкую заработную плату, низкие премии, не эффективную адаптацию нового сотрудника в компании.

---

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «ФРИДОМ»

3.1 Совершенствование форм материальной мотивации персонала

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации ООО «Фридом»предлагается внедрение:

• премирования работников по результатам работы;
• внедрение форм нематериальной мотивации.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

В рамках первого мероприятия предлагается разработка положения о премирования торгово-оперативного персонала.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногдавстречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

---

Положение о премировании разрабатывается в разрезе отдельных категорий работников и должно содержать показатели премирования, характеризующие результаты труда конкретного работника или группы работников.

Показатели премирования (за что производится премирование) должны быть конкретными и понятными каждому работнику, выполнение их должно легко учитываться.

В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности предлагается ввести:

• премирование за выполнение плана выручки (1 раз в месяц);
• повышение рентабельности (1 раз в год);
• рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год).

В таблице 3.1 представим затраты на проведение данного мероприятия.

Таблица 3.1 - Затраты на внедрение системы премирования сотрудников по результатам работы

Мероприятия	Сумма, руб.
Разработка документации (положение о премировании)	5000
Премирование за выполнение плана выручки (план прибыли в месяц 3700 тыс. руб.)	6000 руб. - 1 сотрудник
	6000 руб. *24 чел. = 144 000 руб. в
	месяц
	144 000 руб. * 12 мес. = 1 728 000 руб. в год
Повышение рентабельности продаж, не менее чем на 2% в сравнении с предыдущим годом	10000 руб. - 1 сотрудник
	10000 руб. * 24 чел. = 240 000 руб. в год
Рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (не менее чем на 20%)	2500 руб. - 1 сотрудник 2500 руб.*24 чел. = 60 000 руб. в год
Индивидуальное премирование по результатам работы сотрудника за год	1500 руб. - 1 сотрудник 1500 руб. * 24 чел. = 36 000 руб.
Итого	2 069 000

Таким образом, затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 2069 тыс. руб. в год.

3.2Совершенствование форм нематериальной мотивации персонала

Далее рассмотрим мероприятие по внедрению нематериальных способов мотивации персонала:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;
• установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

---

Рассмотрим предполагаемые затраты на данные мероприятия в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Затраты на нематериальное поощрение персонала

Мероприятия	Сумма, руб. (максимальная сумма в год, которую может позволить себе компания, с учетом уровня прибыли)
Организация конкурсов профессионального	20 000 руб. в год.
мастерства среди работников компании
Установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников	80 000 руб. в год
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения) - затраты на составление документации и проведение самого мероприятия	5000 руб. в месяц Не менее 4 исследований в год: 5000*4 = 20 000 руб.
Итого	140 000 руб.

Таким образом, затраты на мероприятия по нематериальной мотивации персонала составят 140 тыс. руб. в год.

Для дальнейшей оценки мероприятия по внедрению форм нематериальной мотивации необходимо провести исследования с использованием метода экспертных оценок, для определения влияния данного мероприятия на увеличение прибыли предприятия.

Центральным критерием отбора экспертов выступает их компетентность. Для ее определения применяют методы самооценки экспертов и коллективной оценки авторитетности экспертов.

В качестве экспертов выступали директорООО «Фридом», заместитель директора, директор по сбыту, менеджер по персоналу и товароведы.

Наиболее простая и удобная форма самооценки - совокупный индекс, рассчитанный на основании оценки экспертами своих знаний, опыта и способностей по ранговой шкале с позициями «высокий», «средний», «низкий».

Коэффициент уровня компетентности может изменяться от 1 (полная компетентность, т.е. оценочные значения коэффициентов k1= k2 = k3 = 1) до 0 (полная некомпетентность: k1= k2 = k3 = 0).

Обычно в группу экспертов принято включать тех, у кого индекс компетентности не менее среднего (0,5) и выше (до 1).

Получить первичные числовые значения самооценки (k1, k2, k3) для расчета индекса компетентности экспертов можно при помощи вопроса табличной формы.

Таблица 3.3 - Как вы оцениваете уровень своей «приобщенности» к вопросам мотивации персонала?

Эксперт 1 (директор)	Критерий приобщенности	Высокий	Средний	Низкий
		1	0,5	0
	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ +	+
Эксперт 2 (заместитель директора)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ +	+
Эксперт 3 (директор по сбыту)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ + +
Эксперт 4 (менеджер по персоналу)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+		+
		+
Эксперт 5 (товаровед 1)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ + +
Эксперт 6 (товаровед 2)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+	+ +

---

Проведем расчет по формуле:

К1 = 1+0,5+1/3= 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К2 = 1+1+0,5/3 = 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К3 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К4 = 1+0,5+0/3 = 0,5

Уровень компетентности эксперта средний.

К5 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К6 = 1+0,5+0,5/3 = 0,67

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

В таблице 10 приведена оценка эффективности совершенствования системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом»экспертами.

В зависимости от возможности того или иного прогноза при внедрении мероприятий экспертам было предложено присвоить тому или иному суждению балльную оценку - от 0 до 5.

Таблица 3.4 - Оценка экспертами мероприятия по внедрению системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом»

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Эксперт 6	Средняя оценка
Повышение выручки магазина на 2%	2	3	5	1	2	3	2,6
Повышение выручки магазина на 5%	4	5	4	2	3	4	3,6
Повышение выручки магазина на 10%	5	4	1	3	5	5	3,8
Повышение выручки магазина на 15%	0	1	0	5	0	1	1,16
Повышение выручки магазина на 20%	0	0	0	0	0	2	0,33
Отсутствие положительного эффекта от внедрения системы нематериальной мотивации	0	0	0	0	0	0	-

Как видно из представленной таблицы эксперты пришли к выводу, что выручка магазина за счет внедрения форм нематериальной мотивации может повыситься на 10%. При этом эксперты отвергли вариант развития событий, при которых положительный экономический эффект будет вовсе отсутствовать.

В следующем пункте работы рассчитаем экономический эффект от мероприятий.

---