Файл: Проектирование организации (Понятие и сущность и проектирования организационных структур).pdf

Актуальность выбранной темы исследования организационная структура является основой любого предприятия. Эффективность предприятия зависит от того насколько правильно сформирована его организационная структура.

Таким образом, при создании предприятия необходимо проектировать и его организационную структуру.

Целью курсовой работы является проектирование организационной структуры предприятия.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть сущность понятия «организационная структура»;
изучить виды организационных структур ;
рассмотреть этапы проектирования организационной структуры;
провести анализ организационной структуры ООО «Щит»;
разработать мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Щит».

Предмет исследования – организационная структура предприятия.

В курсовой работе использована литература зарубежных и отечественных авторов, а также публикации периодических изданий.

1. Понятие и сущность и проектирования организационных структур

1.1. Сущность понятия «организационная структура»

Организация – это пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных количественных и качественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства [2, с.234].

Организация обладает следующими общими признаками [6, с.109]:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов, и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления [12, с. 250].

Организационная структура управления – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностными лицами. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Чтобы наладить совместную производственно-хозяйственную деятельность людей и групп, необходимо определить порядок взаимодействия и процедуры принятия и исполнения управленческих решений, т.е. создать определенную организационную структуру [5, с.41].

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

1.2. Виды организационных структур

Организационная структура представляет собой не просто нарисованную схему властных полномочий, систему контроля и коммуникации, а прежде всего систему отношений людей. Любая модель построения организации создает среду, в которой человек действует, живет и работает. Поэтому особенности организационной структуры прямо или косвенно определяют особенности поведения каждого работника. Исходя из этого, важно понять, как тот или иной тип организационной структуры влияет на поведение работников, сказывается на эффективности их труда и результатах деятельности всей организации [9, с.87].

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным [13, с.234].

1. Линейная структура управления

Сущность линейной иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1) [5, с.96].

Л1

Л2

И1

И2

И4

И3

Рисунок 1 – Линейная структура управления;

Р – руководитель, Л – линейные органы управления, И – исполнитель

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, другими организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии [22, с.85].

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [19, с.121].

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными [7, с.106].

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождаются углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная структура управления.

Функциональная структура (рисунок 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что, хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления [15, с.102].

Ф3

Ф2

Ф1

И4

И3

И1

И2

Рисунок 2 – Функциональная структура управления;

Р - руководитель, Ф – функциональные органы управления,

И – исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При это необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия [14, с.84].

На практике обычно используется линейно функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рисунок 3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями [11, с.64].

Ф2

Л1

Ф1

И1

И2

И3

И4

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления;

Р – руководитель, Ф - функциональные отделы, Л – линейные отделы,

И – исполнители

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий [17, с.97].

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы [18, с.209].

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для тех, которые осуществляют свою деятельность в широких международных масштабах.

3. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [2, с.234].

При использовании дивизионально-продуктовой структуры (рисунок 4) управления создаются отделения по основным продуктам.

Руководство

Отделение финансов

Кадровое отделение

Отделение продукта А

Сбыт

Отделение продукта Б

Производство

Сбыт

Производство

Рисунок 4 – Продуктовая структура управления

Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структурой, ориентированной на потребителя являются коммерческие банки.