Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликтов в организации).pdf

2) сглаживание конфликта – используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение – противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс – одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам – важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

6) решение проблемы – этот способ разрешения конфликтов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта методика включает шесть действий:

а) определите проблему в категориях цели, а не решений;

б) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

д) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнение другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

е) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

---

а) существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

б) отсутствие значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

в) соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

г) участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

– первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

– вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

1) подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

2) предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

3) поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

4) завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

---

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны стараются укрепить свои позиции.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать

давление на ведущего переговоры, захватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и провести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в нужное русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Противоречия – будь то внутренние (в корпорации) или внешние (с другими корпорациями), вынуждают корпорацию постоянно меняться, а перемены – это стиль жизнедеятельности корпорации.

Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в корпорации, относятся следующие:

1) партнеры – поставщики – покупатели;

2) конкуренты;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

4) решения органов власти, управления, судебные;

---

5) законодательство;

6) «крыша» – внешние покровители;

7) состояние экономики, положение на рынках;

8) международные события;

9) события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, то есть скорость, с которой изменяется окружение корпорации.

Умеренные перемены целесообразно проводить по мере необходимости, но не реже, чем один раз в год. Существенные реорганизации, затрагивающие структуру, цели, функции, стратегию корпорации, – не реже чем через каждые четыре – пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововведений. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в первую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с ними.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой корпорации, ее структурных подразделений, отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уставе корпорации, других учредительных документах, цели структурных подразделений – в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструкции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты.

Меняя цели, корпорации приходится постоянно корректировать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, изменяя количество отделов и служб.

Структура меняется вслед за изменениями окружающей корпорацию среды.

Отрицательные последствия структурных изменений состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко приводит к сопротивлению.

Все изменения целесообразно сопровождать программами, разработанными отделом персонала для повышения степени удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему их суть. В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда – снижение производительности его труда. В целом за эту работу в корпорации могут отвечать отделы персонала.

2. Отечественный и зарубежный опыт предотвращения конфликтов в организациях

---

2.1 Конфликтные ситуации в России и их устранение

Принято считать, что раздел бизнеса нежелателен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практически остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифицированного менеджера. Его главная задача – обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зарабатыванию денег путем бесконечных повторений одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных – физических сил. Ее невозможно выполнить, если приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить. Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса станет не худшим вариантом выхода из ситуации.

Рассмотрим некоторые типичные претензии и камни преткновения, которые могут привести к разделу, если вовремя их не устранить. Речь идет о сомнениях, которые постоянно возникают у партнеров по бизнесу в отношении друг друга, но не носят принципиального характера и вполне могут быть разрешены в ходе переговорного процесса.

---